Revision as of 16:31, 22 February 2018

Les Cooperatives, els principis cooperatius i el futur

1. Introducció

En el 2on trimestre del 2017 es van crear a Catalunya un 6,2% més d’empreses cooperatives que el mateix trimestre de l’any anterior i per seguir amb estadístiques, atès que aquest procés de creació és sostingut, el 2016 es van crear 177 cooperatives més que les creades al 2015, que van ser 113 més que el 2014.

Aquest creixement sostingut en els darrers anys posa en evidència que les cooperatives són un model d’empresa cada vegada més vigent i relevant.

Les empreses cooperatives, són institucions que es regulen per unes normes conegudes com a principis i valors cooperatius. Aquests, són molt més que un simple reglament que cal complir. Actualment, moltes de les normes que recomanen i difonen les millors escoles de negocis per fer les empreses competitives i eficients, són de fet, els principis cooperatius.

L’objectiu d’aquest treball és doncs presentar un nou model d’empresa cooperativa equitativa i eficient, atès que aquesta competeix en els mercats, en igualtat de condicions amb l’empresa capitalista.

L’estudi de diversos casos, ens portarà a considerar el de Catalunya com un model líder en la creació d’ocupació desde la crisi del 2008.

L’estudi d’algunes cooperatives, (Mondragon i Legacoop (Milà)), així com Evergreen a Clevelad (USA), ens fa veure la importància que per l’èxit de l’empresa té constituir una xarxa de cooperatives integrada econòmicament i no una cooperativa individual, què en molts casos, és pot convertir en un fracàs. Per això analitzarem també, què són les xarxes d’empreses.

En aquest model veurem com els principis i valors cooperatius, generen capital social, que permet a les empreses i/o grups cooperatius, activar la capacitat d’absorció del coneixement i així crear innovació.

Com per aconseguir innovar és fonamental el coneixement i el seu ús, analitzarem també la gestió del coneixement i si aquest és tàcit.

I per últim veurem a través dels principals Grups Cooperatius de Catalunya, com el seu èxit dona versemblança al model que proposem, en els diferents capítols d’aquest treball.

Paraules clau: principis cooperatius, xarxes d’empreses, capital social, innovació, gestió del coneixement.

2. Les Cooperatives

Una cooperativa, és una associació autònoma de persones unides voluntàriament per formar una organització democrática, en què l’administració i gestió es farà de la manera que els socis acordin. La seva intenció, és afrontar les necessitats i aspiracions en materia económica, social i cultural, comunes a tots els socis. La diversitat d’aspiracions de les persones, fa que hi hagi diferents models de cooperatives: de treball, de consum, de serveis, de crèdit, d’ensenyament, sanitàries, d’alimentació, etc.

L’Aliança Cooperativa Internacional (ACI), és la organització internacional què desde l’any 1895, coordina i promou el moviment cooperatiu en tot el món. L’any 1995, amb motiu del 1er centenari, va adoptar una Declaració d’Identitat Cooperativa durant la II Assemblea General, que tingué lloc a la ciutat de Manchester, on va formular els anomenats principis cooperatius, què són normes que permeten la posada en comú, junt amb els valors cooperatius, del que defineix la identitat de les empreses cooperatives.

2.1 Principis cooperatius

Els principis cooperatius són:

1. Adhesió voluntària i oberta

2. Control democràtic dels socis o membres.

3. Participació econòmica dels socis o membres.

4. Autonomia i independència.

5. Educació, formació i informació.

6. Cooperació entre cooperatives.

7. Compromís amb la comunitat.

Com d’alguna manera, podem dir que conformen “la constitució” de les empreses cooperatives, descriurem amb un cert detall la naturalesa d’aquests principis.

1. El principi d’adhessió voluntaria i oberta, ens diu que les cooperatives han de romandre obertes a totes les persones que poden contribuir i participar en el projecte, si estàn disposades a acceptar les responsabilitats, que com a socis els correspon i sense cap mena de discriminació.

2. El principi de control democràtic per part dels socis, significa que les cooperatives són organitzacions gestionades democràticament pels socis, que participen activament en la determinació de llurs polítiques i en la presa de decisions.

3. El principi de participació econòmica dels socis o membres, aporta una característica que les identifica. “Una organització és de participació, si el fonament del dret a prendre decisions, és participar en el procés productiu, sense tenir part en el finançament i a més, amb la mateixa ponderació per a a tots els participants”(Garcia-Gutièrrez,C. 2002).

El model participatiu facilita molt la involucració en la gestió i l’organització de l’activitat de l’empresa. Aquesta forma de gestió, va en la línia de les exigències de la societat del coneixement.

El principi de participació económica dels socis, fa referencia al fet de que els socis contribueixen de forma equitativa al capital de les seves cooperatives i ho gestionen de forma democràtica. Aquest principi, regula la participació económica dels socis, els fins als que es destinen els resultats positius i fixa les formes de distribució dels guanys, que s’han de relacionar amb el grau de contribució a l’assoliment d’aquests.

4. El principi d’autonomia i independència, recull el carácter autònom de les cooperatives, el control de les quals correspón als socis i en la seva independència, envers el Sector Públic.

5. El principi d’educació, formació i informació, compromet les cooperatives a capacitar els treballadors, tot potenciant l’adquisició de capacitats, habilitats i actituds, que afavoreixin l’eficàcia en el desenvolupament de les activitats. A més, la informació esdevé un dret irrenunciable del soci i un aspecte clau per aconseguir la implicació de les persones. En un entorn dinàmic, s’imposa la necessitat d’introduïr innovacions tecnològiques que permetin les organitzacions gestionar els seus recursos de forma òptima. Per tant, “l’aprenentatge de les persones i les organitzacions, esdevé un aspecte crític i es fa impescindible l’existència d’una circulació fluïda del coneixement a l’interior de la organització” (Senge,P.1990). “El gran desenvolupament de les tecnologies de la informació i de la comunicació (TIC) permet l’aparició de nous mètodes, tècniques i eines, que faciliten i donen suport als processos de gestió del coneixement” (Seguí,E.,et.al.,2004).

6. El principi de cooperació entre cooperatives, pot esdevenir un avantatge comparatiu, atès que fa possible la creació de xarxes i l’establiment de llaços horitzontals amb diferents cooperatives. Per una banda, les cooperatives poden funcionar com petites organitzacions a diferents nivells, generant un grau més alt de flexibilitat i de reposta per tal d’enfrontar els canvis. D’altra banda, aquest principi, també anomenat d’intercooperació, dona suport, confiança i seguretat per aconseguir que les petites cooperatives puguin disposar d’infraestructures que els permetin assolir i disposar d’economies d’escala.

7. El principi de compromís amb la comunitat, fa referencia al grau de vinculació a l’entorn de tota experiència cooperativa. “El component endògen, és considerat com un element de gran importància, tant pel que fa al funcionament com pel que fa al desenvolupament de les cooperatives” (Moreira,M.1999). Des del punt de vista dels valors i/o principis cooperatius, la cohesió social, forma part del que Moreira anomena l’avantatge cooperatiu. Tinguem en compte que l’aspecte fonamental del cooperativisme, es concentra en els valors de la cooperació i la solidaritat, què són valors intangibles, en oposició als clàssics valors de la cultura capitalista, com són l’individualisme i la competitivitat.

2.2 Valors cooperatius

Els valors cooperatius, són com un codi ètic i de bones practiques, alhora que constitueixen un conjunt d’actius intangibles com: ajuda mútua, responsabilitat, democracia, igualtat, equitat, solidaritat, honestedat, transparència, confiança, responsabilitat social, preocupació pels altres, esforç pròpi, etc.

3. Les xarxes d’empreses

Una conseqüència de la globalització, ha sigut l’important increment de les anomenades aliances estratègiques, que estàn formades per conjunts d’empreses que, actuant en xarxa, distribueixen les funcions productives entre elles aplicant el principi de l’especialitzció, que implica que cada una d’elles, es dedica només a fer allò que sap fer millor. Segons la dimensió de cada una i de com acorden organitzar-se entre elles, serà el tipus de xarxa, que en general té com a propòsit vendre en el mercat global i servir la necessitat de qualsevol client.

Segons la UNIDO (United Nations Industrial Development Organization), una xarxa d’empreses, és un “grup d’empreses que col·laboren en un projecte de desenvolupament conjunt, complementant-se les unes amb les altres, tot i especialitzant-se amb el propòsit de resoldre problemes comuns, assolir eficiència col·lectivament, i arribar a mercats als que mai podrien arribar de forma individual”.

Entre els avantatges que les empreses individuals poden obtenir d’una xarxa, esmentarem:

• “Millora de l’accessibilitat a la informació, coneixement, destreses i experiència. Les xarxes donen oportunitats per a l’aprenentatge de noves formes de producció i noves tecnologies i poden reduir el temps de desenvolupament de nous productes i processos de producció.

• Millora de les relacions de cooperació entre membres de la xarxa, en particular entre usuaris i proveïdors.

• Millora en la capacitat de resposta. Les xarxes permeten a les empreses components respondre més ràpid i avançar-se a les canviants realitats competitives.

• Reducció del risc, dels costos de transacció i d’informació.

• Millora de la confiança i de la cohesió social”. Hotz-Hart, B. (2000).

Val a dir que les xarxes “són molt importants per a l’aprenentatge i la innovació i que l’aprenentatge interactiu de les organitzacions participants, mitjançant l’acció de compartir coneixement i informació, fan possible la construcció de confiança, tot compartint valors i formes de treball” Tracey,P.;et al. (2003).

Tanmateix, una xarxa d’empreses, no pot ser creada de forma inmediata, sinò que és el resultat de molts acords previs de cooperació, dels que l’evolució històrica, porta a la consolidació d’aquests en un acord més ampli i a llarg termini, en què cada empresa conserva la seva independència, per sobre de la seva voluntat d’aconseguir objectius comuns.

Un dels objectius, que es poden aconseguir amb la integració en xarxa és el creixement empresarial.

Mitjançant les relacions en xarxa, les empreses intenten aprofitar la dimensió més gran que aconsegueixen, intentant així evitar al màxim els inconvenients que poden aparèixer. Per això, actúen com a un sistema obert, que passa per conservar la independència de cadascuna de les empreses de la xarxa, mantenint un equilibri que faci possible la constant adaptació, alhora que s’intenta conservar l’eficiència del sistema i de cadascuna d’elles.

Els fluxos, que es produeixen en aquest sistema són dinàmics, responen a les necessitats de cada moment i exigeixen la plena flexibilitat, tant pel que fa a la informació, les decisions i els fluxos reals, com els fluxos financers, vinculats als resultats del conjunt de la xarxa.

Els grans avenços i la universalització de les TIC fan possible que reptes que per a una petita empresa fins no fa gaire temps eren impossibles d’assolir ara ho siguin, quan la seva posició i categoria dins de la o les xarxes els ho permeti. Això, és conseqüència de l’actual fenòmen de la digitalització, com també, de l’elevat nivell de coneixement i formació, que puguin haver assolit dels treballadors d’aquesta empresa. No cal dir que aquest elevat nivell de coneixement necessàri, será més fàcil d’assolir per a una empresa cooperativa, atès el manament que imposa el 5è principi cooperatiu. Són exemple d’aquests reptes entre d’altres, servir comandes que requerixen de grans economies d’escala, o bé, assolir complicats programes d’investigaciò.

Quan una xarxa està formada per empreses capitalistes, es pot donar la situació coneguda com el “costat fosc de la producció flexible”, què és presenta quan les grans multinacionals intenten una flexibilitat major, amb processos de reorganització desde les estructures jeràrquiques cap a la subcontractació, mitjançant acords de contractació estables. Aquesta situació pot produir importants reduccions de salaris, inestabilitat i precarització laboral, així com acomiadaments. Les grans empreses conserven, malgrat això, el control sobre la totalitat de la xarxa.

Una xarxa de societats cooperatives, és un sistema empresarial, del què poden obtenir-se resultats positius, tant per a les empreses com per a la xarxa, perquè tots es fonamenten en la cooperació i perquè d’altra banda, la integració en una xarxa permet una millor aplicació dels principis que componen la cultura empresarial de les societats cooperatives. Es podría dir en aquest cas, que s’hauria creat un ecosistema de cooperatives

Per tal que això sigui posible, s’han de donar un conjunt d’accions, actituds i factors bàsics, també anomenats factors d’èxit què són:

• Confiança: la creença de que cap participant perjudicarà amb la seva actuació, cap dels altres membres de l’aliança. Ans al contrari, mirarà de beneficiar-los.

• Compromís: la obligació de tots els socis de complir amb el que s’ha acordat.

• Comunicació o intercanvi d’informació.

• Coordinació.

• Grau de participació.

Aquests factors d’èxit, tenen una relació directa amb els valors i principis cooperatius, què recollirem en una taula:

• En la participació hi són representats tots els valors cooperatius.

4. El capital social

Capital Social (C.S.), més enllà del tradicional concepte comptable, està considerat com “la capacitat d’un col·lectiu de persones, per generar processos de relació que influeixin de manera positiva en el desenvolupament econòmic”(Fernandez,C. et al.2005).

Si parlem del concepte de C.S., ens estem referint al conjunt de valors, normes, interaccions, etc., propis d’un determinat entorn, empresa, col·lectiu, etc., que ens faciliten la coordinació i la cooperació per tal d’obtenir beneficis mutus.

Per això, podrem tractar el C.S., com la variable que mesura la col·laboració entre els diferents grups d’un col·lectiu humà i l’ús individual de les oportunitats que sorgeixen de tres fonts principals: la confiança compartida, les normes i les xarxes socials.

Així doncs, es pot considerar que el C.S. és la capacitat per fer el treball conjunt, cooperar i dur a terme aquesta acció col·lectiva. A través de la estructura social generada en la xarxa, és l’acció col·lectiva, la que reflecteix l’estructura social que es genera, entesa aquesta com un conjunt d’interaccions, que recullen els vincles socials o canals de comunicació, que permeten els diferents intercanvis.

El C.S. seria, a partir del què hem dit, la capacitat que té una comunitat d’emprendre obres col·lectives, que persegueixen objectius comuns i per tant, com una forma sota la qual es construeix la propia comunitat que sustenten els individus, la cooperativa. És així que aquesta forma d’entendre’l, inclou les xarxes, les confiances mútues i les organitzacions. Per tant diriem què, “es tracta de xarxes d’intercanvi recíproc que operen sobre la base de llaços de confiança” (Powell, W. et al.,1994). “Es constitueix així una mena d’estoc de relacions reals o potencials, que “esdevé com un mapa cognitiu en la ment dels individus del que socialment és coneix com a confiança” (Lomnitz, L.,1998).

La generació de confiança i la motivació que se’n deriva, és clau en tota l’activitat posterior de la xarxa, que inclou les competències socials, les relacions interpersonals i la identitat compartida, elements sense els quals és impossible que cap grup humà pugui crear valor.

A més, com l’activitat económica es basa cada cop més, en l’aprenentatge col·lectiu i la competitivitat, això inclou necessàriament una capacitat d’innovació que surt de la interacció i de la col·laboració entre els agents participants.

Fins aquí, hem estat veient la vinculació del C.S., tant amb els factors d’èxit, com amb el que resulta d’aplicar els principis i valors cooperatius.

Alguns autors, han considerat que el C.S. té tres dimensions, que no només están vinculades, sinò que cada una és la font que fa possibles les altres dues:

1. La dimensió estructural: és funció de la xarxa de relacions socials que s’hagi definit.

2. La dimensió relacional: està centrada en la confiança, normes compartides, obligacions i reconeixement mutu. En les connexions interpersonals, es desenvolupen relacions afectives, que són una component clau en la cohesió del grup i peça important pel rendiment d’aquest.

3. La dimensió cognitiva: representa l’existència d’un enteniment mutu entre individus.

Es veu per tant, com aquests principis incideixen en les característiques i estructura de la xarxa a la què es troben vinculats, així com a les dimensions relacional i cognitva del C.S.

La direcció estratégica de la empresa, ens explica que els recursos intangibles són una font d’avantatge competitiu i que el coneixement i el procés d’aprenetatge també ho sòn, així com la capacitat d’absorció del coneixement.

La capacitat d’innovació, la podem entendre com “aquell procés en què s’introdueixen nous coneixements i/o en que els coneixements existents, es combinen per generar-ne de nous”.(Colina,B., et al. 2006). Així, aquesta és refereix a la capacitat dels agents involucrats en el procés de producció, per transformar coneixements genèrics en especìfics, a través d’aprenentatges formals i informals, tant de tipus codificat com tàcit. L’empresa, ha de comptar amb la participación dels seus membres, per tal de convertir la informació externa en coneixement específic.

“La capacitat d’absorció, es pot dir què és la forma en que una empresa capta, recull, guarda, transforma i aplica el coneixement que procedeix de fonts exeriors a l’empresa” (Cohen,W.S. et al.,1990). La principal aportació d’aquesta capacitat, és la integració de diversos processos interns d’una empresa, en la creació d’avantatge cooperatiu sostenible, mitjançant coneixement captat fora de la propia empresa. “La capacitat d’absorció, es pot definir com un conjunt de rutines organitzatives i processos estratègics, pels què les empreses creen valor”, (Zahra,S.et al, 2002), amb un “paper molt important atorgat a les capacitats dinàmiques, que poden originar canvis dinàmics i de flexibilitat”(Teece,D. et al.,).

En aquest marc, el capital social esdevé un component bàsic i un actiu intangible estratègic, que fa possible la innovació. Es podría dir què és complex, difícil d’imitar, que no es comercialitza i que atorga heterogeneitat i avantatge competitiu sostenible. A més, permet desenvolupar l’aprenentatge i transmetre el coneixement en la empresa.

L’aprofundiment en els principis i valors cooperatius, generen capital social en l’empresa, que facilita i activa la capacitat d’absorció de coneixement i per tant de la innovació.

Les cooperatives, obtenen així avantatge competitiu i poden adoptar processos d’innovació, per la via de buscar coneixement extern i combinar-lo amb l’aprenetatge i coneixement existents a la organització, aprofundint en els principis i valors cooperatius.

5. La Innovació

La capacitat d’innovació, és el resultat d’un procés d’aprenentatge en què els coneixements existents en el sí de l’empresa, es van combinant amb altres de nous, que un cop introduÏts queden assimilats per l’empresa.

Així doncs, el component principal de la innovació és el coneixement, però a més, hi ha dos aspectes que en tot procés innovador tenen un paper singular: la novetat i l’aplicació. D’aquesta manera, partint d’una idea creativa, s’inicia en el sí de l’empresa un procés que ha de portar a convertir la idea en un producte, que en el mercat cobreixi una necessitat no satisfeta.

Per tant, la innovació esdevé un procés amb el que les empreses, per aconseguir la seva supervivència, mantenen una actitud de canvi permanent, basada en introduir en tot moment, innovacions tècniques i organitzatives.

Però, la preeminència en el mercat, que una innovació concreta pot donar, dura fins que és imitada per altres empreses. Així doncs, el procés innovador, no es pot aturar i ha d’adquirir un caràcter continu i a més, donar-se de forma iterativa. Aquesta capacitat d’innovació, què com descrivim esdevé dinámica, és molt difícil d’imitar per les altres empreses competidores i atorga a l’empresa, una posició d’avantatge competitiu sostenible. “Per situar-se en aquest camí, s’ha de ser capaç d’identificar els factors que determinen les posicions competitives favorables, en diferents entorns” (Mc Grahan,A.,1999).

La innovació, és entesa com la forma en que l’empresa genera nous productes i/o nous processos productius, amb la finalitat d’adaptar-se a l’entorn i aconseguir avantatges competitius sostenibles. Malgrat això, la innovació no s’ha realitzat fins que no és introduïda amb èxit en el mercat.

“Un aspecte clau en la innovació, és la creativitat, consistent en sintetitzar idees i conceptes nous, a partir de la reestructuració i reassociació dels que ja existeixen. Dur a terme els resultats de la creativitat, representa l’autèntica innovació” (Heap,J., 1989).

“La creativitat, esdevé així el primer pas de la innovació i reforça els resultats del procés d’aprenentatge” ( Wang, C., et al.,1999).

La creativitat, depén de les persones i de les carcterístiques de l’empresa. “Són les característiques empresarials, que afavoreixen una cultura i un ambient de treball i que estimulen la comunicació i els fluxos d’informació, tant a l’interior de l’empresa, com entre l’empresa i l’entorn”. (Amabile,T., 1997) i (Gurteen,D., 1998)

Però, parlant d’innovació, hem de dir que també és un gran motor de canvis i que aquests serán possibles només, des d’un nivell òptim de formació dels treballadors, circumstància que en una cooperativa, fa posible el 5è principi.

Els principis cooperatius, són la millor garantía d’aquesta capacitat d’innovació. La reduïda dimensió, que sovint han tingut les empreses cooperatives a Catalunya, ha impedit que moltes cooperatives catalanes facin innovació, atesa la necessitat per poder innovar, de tenir una certa massa crítica.

6. La Gestió del Coneixement

“El coneixement, es pot entendre com el procés humà i dinàmic que consisteix a justificar una creença personal, cap a la certesa. En aquesta definició, hi ha dues caracteístiques que resulta convenient remarcar. La primera és que el coneixement està vinculat a la acció humana i a les persones i la segona, és que la generació de coneixement és dinámica, perquè es crea en interaccions entre individus, grups, organitzacions i societats”. (Vilaseca J. et al, 2004).

Per tant, l’acció humana i dinàmica de creació de coneixement, es pot interpretar com una activitat económica i així, parlar de producció del coneixement.

A l’època de l’economia industrial, els principals factors productius eren el capital, el treball iels recursos naturals (terra), que tenien la consideració de factors o actius tangibles.

Avui en dia, en economía són més valorats, factors o actius intangibles, com el coneixement, la informació i la cultura.

Actualment, es considera el coneixement com el motor del creixement econòmic i de la productivitat. La informació, la tecnología i l’aprenentatge, són els factors que han fet que el coneixement sigui un factor de producció.

Són característiques del coneixement:

• La generació del coneixement, és un procés costós, què necessita determinades condicions, per tal de fer posible la seva utilització.

• El coneixement, és un actiu que no només es deteriora amb la seva utilització, sinò que també s’enriqueix, fent posible compartir-lo amb els altres membres de la organització.

• Quant més coneixement s’acumula, més grans són les seves possibilitats d’ús.

• Es un element difícilment divissible i el trobem bàsicament incorporat a les persones. Això vol dir que si un treballador abandona una empresa, s’emporta els coneixements que té, què poden convertir-se en factor de competitivitat d’una altra empresa.

Per formular la seva estratègia, una empresa o grup d’empreses, han de tenir presents els seus recursos i capacitats. En aquest sentit es considera estratègic tot allò que:

• Requereix una assignació important de recursos i/o

• És valorat pel mercat i/o

• No té volta endarrera i/o

• Afecta l’avantatge competitiu.

D’acord amb aquestes consideracions, la gestió del coneixement és una capacitat estratègica, que permet la creació d’avantatge competitiu sostenible, amb capacitat important d’obtenir l’èxit i el desenvolupament de l’empresa.

La creació del coneixement, es troba vinculada amb la creativitat i la capacitat per innovar i desenvolupar nous productes i serveis. D’alguna manera, suposa “repensar” l’empresa com una idea compartida, en que la clau és el compromís personal dels treballadors. No hi ha cap dubte, que els principis cooperatius de Control democràtic i Participació econòmica( 2on i 3er), hi poden tenir molt a veure.

Crear coneixement és resultat, tant de la reflexiò individual, com de la reflexió compartida sobre nous processos productius dels productes i serveis, que desenvolupa una organitzaciò, així com l’estratègia de negoci i l’anàlisi de l’entorn. No podem oblidar que el 5è principi cooperatiu, educació, formació i informació, ja ho esmenta com a dret irrenunciable dels treballadors i és un aspcte clau per aconseguir la implicació de les persones.

Així doncs, també una empresa cooperativa necessita implantar la gestiò del coneixement, atès que suposa “crear valor a partir del capital Intel·lectual”(Maté, J.L.,1999), entés el capital Intel·lectual, com el conjunt d’actius intangibles què són estratègics pel negoci i que gestionats de forma eficient, aporten valor.

L’objectiu bàsic de la gestió del coneixement, és la millora simultània de la productivitat i la competitivitat, convertint-se en un avantatge competitiu sostenible, difícil d’imitar per la competència.

Esdevè així, com la peça clau de la dirección estratégica. Exigeix la definició d’estratègies i polítiques de gestió del coneixement, considerant els processos, l’estructura organitzativa i els sistemas de gestió de persones, com també el desenvolupament de competències, elements que recolzats pels sistemas d’informació adequats, permetin a l’organització la conversió dels seus objectius en resultats.

Com l’entorn és complex, les persones, els processos, la cultura, els mercats i els clients, s’estàn transformant i necessiten una nova perspectiva.

La gestiò dels actius Intel·lectuals corporatius i promoure nous coneixements, és una tasca molt difícil, en que cal anar poc a poc i progresivament. La creació de nous coneixements, està molt vinculada a l’aprenentatge organitzatiu i la innovació.

Quan el coneixement esdevé empresarial, l’aprenentatge organitzatiu, les tècniques de col·laboració i el treball en grup, són fórmules i processos de treball. que afavoreixen la creació de nous coneixements.

No cal dir, que l’estructura empresarial més adient per assolir aquests objectius, és precissament la cooperativa, perquè les qualitats que qualsevol empresa hauria d’esforçar-se en aconseguir, es poden trobar de forma natural en els principis cooperatius.

7. La Gestiò del Coneixement Tàcit

Especial esment, requereix l’anomenat coneixement tacit (C.T.), que a grans trets, podem definir com aquell què està directament vinculat a l’experiència i per tant, al coneixement dels treballadors manuals i en particular els artesans i artistes. Aquest tipus de coneixement, és adquirit a través de l'experiència personal de qui el té i inclou les creences, el propi punt de vista i els valors. La naturalesa subjectiva i intuitiva d'aquest coneixement, dificulta la seva transmissió de forma lògica.

Molts autors, el consideren com a font d'avantatge competitiu i de creació de valor.

En efecte, el C.T., és una de les bases dels béns intangibles i és la principal font de recursos dels sistemes d'innovació, per tant quant més important sigui la dotació de C.T., més valor o competitivitat tindrà una organització.

El C.T., no pot ser transferit i es manté arrelat en organitzacions i localitzacions específiques, pel que la proximitat a qui el té, és un factor fonamental pel seu aprenentatge. Aquesta forma de coneixement, és complementària del coneixement codificat i aquests dos, es fan imprescindibles per a la innovació. Integrar el C.T. a l’empresa, suposa adaptar aquest tipus de coneixement, què tenen alguns dels treballadors, a les necessitats i els objectius de la mateixa.

8. Nous models de xarxes d’empreses cooperatives

L’experiència demostra, que una cooperativa independent de treballadors, té moltes probabilitats d’acabar en fracàs, atès l’alt nivel de competitivitat què hi ha en el mercat, però si es defineix una xarxa de cooperatives integrada econòmicament, llavors les probabilitats de creixement i d’èxit, són molt importants. En definitiva, és bàsic crear un ecosistema, per asegurar el creixement sostingut i l’expansió.

Estudiarem les següents propostes de model:

8.1 El Model de MITCoLab*

L’any 2010, es va el·laborar l’Informe CoLab, en què un equip de professors del MIT, liderat per la professora Lorlene Hoyt, sota les sigles de CoLab, analitza i compara els casos de Mondragón al Païs Basc i de Evergreen a la ciutat de Cleveland als EEUU i dissenya un model què, a grans trets, proposa una forma d’organització de les empreses cooperatives, per tenir èxit, créixer i expandir-se:

1. Un primer nivell d’empreses cooperatives, en els sectors de la industria i el comerç.

Sòn les empreses cooperatives, què amb la seva activitat, satisfan les necessitats dels seus socis. Per assegurar el seu èxit, convé que formin una xarxa.

2. Un segon nivell d’empreses cooperatives i institucions, que fan de suport de les empreses del primer nivell.

Les organitzacions de suport, són molt importants per fer crèixer una xarxa de cooperatives. En molts casos, no totes aquestes empreses són cooperatives. El que si convé, és l’especialització d’aquestes empreses, atès que convé:

• Que una d’elles, es dediqui a les finances. Assegura el capital i gestiona les inversions.

• Que una altra, es dediqui a l’educació i a la capacitació. Es tracta de que els treballadors, dominin les habilitats què són necessàries per treballar en qulsevol de les cooperatives del grup. Així mateix, s’han de formar gerents i cal que els treballadors, coneguin què és la democràcia en el lloc de treball, com també la cultura de la propietat col.lectiva i la solidaritat.

• El desenvolupament dels negocis, ajuda les empreses a créixer i desenvolupa i avalúa els plans de negoci.

• Investigació i desenvolupament. Identifica àrees d’expansió de negocis, així com les tecnologies apropiades, per a cada procés productiu.

És important que alguna d’elles, actui com ua força àncora i de coordinació de la xarxa de cooperatives.

Quan no són cooperatives, les organitzacions de suport acostumen a ser ONG, sindicats, Fundacions, etc.

3. Hi ha empreses cooperatives, tipus spin-off ,què contribueixen a engrandir la xarxa de cooperatives.

Les empreses spin-off, són creades en el momenten que una línia de producció assoleix nivells d’autosuficiència. Aquest tipus d’empresa, promou la innovació i la diversificació, alhora que captura nova activitat económica i contribueix a enfortir la xarxa i les economies locals.

4. Grups Cooperatius, que organitzen les empreses cooperatives, aporten movilitat a l’interior i comparteixen riscos i recursos.

Per resoldre les necessitats de coordinació quan la xarxa va creixent, Mondragón va crear els grups cooperatius. Són un conjunt d’empreses que tenen una estructura de governança compartida, què comparteixen guanys i pèrdues i permeten els treballadors, canviar entre empreses del grup.

En aquest cas, les cooperatives de 2on nivell i els grups cooperatius, integren una gran xarxa cooperativa. Aquesta xarxa, és la què ha permés mantenir l’avantatge competitiu, que ha impulsat la expansió continua, durant els darrers 60 anys.

A més, Mondragón ha definit una estratègia de creixement, basada en produïr els béns i serveis que abans es compraven a altres regions. Això ha permés, tenir un conjunt d’empreses en pemanent expansió, cada vegada més diversificades, que poden vendre i comprar entre elles. Una empresa trobarà la manera de produir, el que una altra estaría disposada a importar. Tot i que es parla de regions, aquesta estrategia l’anomenen de substitució d’importacions.

Aquest procés, repetit una i altra vegada, permet crear una economía interdependent, que cada vegada és més complexa.

Afegida a aquesta intra-dependència, la diversificació ha permés la creació d’ un entorn flexible, que ha sigut clau en l’èxit sostenible d’aquest model.

Caldria tenir present, que el marc d’aquest model, passa per considerar tres parts interconnectades que cal implementar simultàneament:

• Una zona o área definida apropiadament

• Una xarxa cooperativa o ecosistema

• Un model de desenvolupament econòmic endògen.

L’àrea estarà definida apropiadament, si es té en compte l’escala, el clima econòmic i les necessitats i els actius locals.

Quan es parla de la xarxa cooperativa, caldrà tenir present els que prenen les decisions, sobre tot en els primers temps de les cooperatives, cóm es gobernen les empreses i com es governa tota la xarxa. Per no entrar en més detalls, comentarem que en les primeres etapes del procés, será molt positiva la col·laboració d’altres persones, que sense ser cooperativistes, tenen una sèrie d’habilitats necessàries per fer arrencar el procés cooperatiu, que cobreixen un conjunt de camps i què constitueixen en una primera etapa d’emprenedoria, l’equip líder.

Entre les habilitats de l’equip líder, ha de figurar la capacitat per crear una estructura de governança per a les empreses, així com sel·leccionar els primers gerents, els membres de la junta, tant de la xarxa com de cada cooperativa. També s’ha d’establir un curós balanç entre democracia i eficiència, atès que es vol que les empreses se’n sortin en els mercats i que els treballadors, que també són o serán propietaris, actuin amb consciencia de la seva responsabilitat. Per això, pot ser important dividir l’estratègia de governança en vàries fases, en les que el poder de decisió, estaría al principi en mans de la gerència i d’els membres de l’equip líder, i poc a poc s’aniria traspassant als treballadors-propietàris, què anirien prenent cada vegada més poder.

Pel que fa al model de desenvolupament endògen, són importants les estratègies de creixement, que passen per la substitució d’importacions i la diversificació. Aquesta, permet assolir alts nivells de flexibilitat, principi clau per a la sostenibilitat.

Malgrat que l’estratègia de desenvolupament endògen, està pensada al voltant dels actius locals, és important saber aprofitar els canvis en les economies nacional i global.

La educació, és clau per a la sostenibilitat a llarg termini de la xarxa de cooperatives i tanmateix, també pel desenvolupament dels lideratges.

• Resum de l’informe elaborat perMITCoLab per explicar el seu model

8.2 Els Models Catalans

Fins aquí, una visió de com poden ser les cooperatives. Cóm són, realment?

El cas de Catalunya, és diferent del model de Mondragón i del què s’està creant als EEUU.

En el cas del model de CoLab referit a Mondragón, no podem oblidar que la empresa a Euskadi, és sovint industrial i fins i tot metal·lúrgica. Per competir en els mercats necessita assolir economies d’escala, perquè sovint la competència és en costos, cosa que explica la importància de les spin-off a les què abans ja ens hem referit.

En el nostre país les cooperatives existeixen des de fa temps estàn generalment vinculades a un sector d’activitat i sovint cada empresa dona ocupació a molt poques persones. Els principals sectors d’activitat són: treball, consum, habitatge, ensenyament, agràries i serveis.

Una altra raó de l’existència d’empreses cooperatives a Catalunya té a veure amb la decissió del capital d’abandonar l’empresa per poc rentable però què és comprada pels propis treballadors, què la converteixen en cooperativa.

Hem parlat de la necessitat de que les cooperatives s’incorporin a xarxes integrades econòmicament, per tal de poder subsistir. Hi ha un conjunt d’institucions a Catalunya, en la seva societat civil, que fan aquest paper, actuant com a entitats de 2on nivell, en el sentit que abans esmentàvem.

Entre aquestes mencionarem, la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, el grup Clade, el grup Ecos, el grup Uni.Co., SCIAS, Encis SCCL i Sóm Energia, entre moltes d’altres. Conscients que en un territori tan propici com és Catalunya, ens deixem de citar moltes, en parlarem d’algunes de les esmentades.

La Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, va ser creada per iniciativa de les pròpies cooperatives l’any 1935 i està regulada per llei amb rol d’entitat representativa.

En total, la integren 500 cooperatives, la gran majoria petites, atès que només 21 tenen més de 50 socis, 27 tenen de 21 a 50 socis, 46 tenen de 11 a 20 socis. 85 de 6 a 10 socis i 321 de 2 a 5 socis. Per activitats, què són molt diverses, 97 donen serveis a empreses i particulars, 63 són d’atenció a les persones, 54 són d’educaciò i ve tot seguit una llarga llista de fins a 15 activitats diferents en què 12 cooperatives, són agràries. La majoria (415), es troben a la provincia de Barcelona. A les altres tres províncies, el nombre de cooperatives, és reduït. La dispersió d’activitats i el petit nombre de treballadors de la majoria d’empreses, fa molt difícil emprendre cert tipus d’actuacions, però també val a dir,que la cobertura que ofereix la Federació, com a Institució de 2on nivell, ha estat molt bona, com testimonia haver arribat als 82 anys d’existència.

El grup Clade, és un grup d’empreses, la majoria cooperatives. si bé no totes, què provenen de diferents sectors d’activitat i comparteixen uns valors i unes maneres de fer, en el marc de l’economia social, què sens dubte vol dir, d’aplicació d’uns principis i valors cooperatius. Els seus valors principals sòn la participació de les persones a l’empresa (principis 2on i 3er), la responsabilitat social i l’afany de col.laborar a través de la intercooperació. (6é principi).

La seva manera d’actuar, les porta a gestionar cada organització cercant l’excel·lència i potenciant la creativitat i la innovació, amb l’objectiu de créixer, ser competitives i eficients, creant riquesa i ocupació estables.

El grup, vol ser una plataforma d’intercooperació, fomentant la creació de propostes de valor, què es converteixen en avantatge competitiu, tant pels seus socis com per a les empreses externes que participen en alguns dels projectes.

Amb la cooperació, s’optimitza la detecció d’oportunitats de mercat i la generació de propostes de valor sòlides. El grup, també vol fomentar l’aprofitament de les sinèrgies d’operacions, a través de la intercooperació, com per exemple les compres conjuntes.

Clade, es va crear l’1/12/2004, sent sòcies fundadores les cooperatives Abacus, Grup Qualitat, Ecotècnia i La Fageda i les societats anònimes laborals Telecsal i Lavola. El 2006, s’incorporen altres cooperatives, fins a 3 en total, una de les quals (CTF), s’integrarà posteriorment a Suara, què és una de les grans cooperatives del grup.

En el 2007, es constitueix Factor Habast, societat participada per Grup Qualitat i Caixa Manresa, per a la promoció d’habitatge protegit de lloguer. Clade, conjuntament amb l’Institut Català de Finances, Caixa Catalunya, Caixa Manresa, Caixa Sabadell i Crédit Cooperatif i Esfin/IDES, impulsa la creació de SICOOP, una societat de capital risc per a l’economia social, que a finals del 2008 obté l’aprovació de la Comissió Nacional del Mercat de Valors. Es tracta d’una experiència pionera a Catalunya i a l’Estat espanyol per finançar projectes i societats cooperatives.

En els anys 2008 i 2009, s’incorporen noves empreses a la què sembla, una fòrmula d’èxit.

En el 2010, s’aprova el nou pla estratègic 2011-2013 del grup, amb el reforçament del compromís per part de les organitzacions membres. El pla, manté l’aposta pel creixement i la incorporació de nous socis, així com l’estudi i desenvolupament de noves iniciatives empresarials del grup, com també, la captació de recursos de finançament, per donar suport al creixement de les organitzacions que en formen part.

En el 2011 i 2012, hi ha la presentació, llançament i desplegament del nou pla estratègic 2011-2013. S’organitzen les comissions: d’innovació, sostenibilitat, persones, finançament, nous projectes i comunicació. La comissió de persones, consensua un model de gestió de talent, amb el corresponent diccionari de competències. També es dissenya i implementa, el quadre de comandament d’anàlisi financera. S’inicien projectes d’agregació de la demanda de les empreses del grup, per a la compra conjunta.

S’activa el Club Clade, per a les 4.000 persones treballadores, què formen part del grup.

En el 2013, es decideix redefinir l’estructura del grup, potenciant la intercooperació, per fer-la més flexible i adequada a les necessitats que ha generat el nou entorn econòmic.

S’aposta per obrir la participació en projectes d’intercooperació, a organitzacions no sòcies del grup, com una via d’enriquiment mutu i alhora, com un via per a un futur creixement del grup, facilitant el coneixement de la tasca de Clade, a través del treball en projectes concrets.

És interessant, seguir l’evolució en el temps del grup Clade i el seu creixement, perquè d’alguna manera, hi anem trobant les pautes que han format el fil conductor d’aquest treball. En efecte, apareix com una cooperativa de 2on nivell per donar suport a unes cooperatives de 1er nivell, què volen crèixer i que es troben en una gran diversitat de sectors.

El Grup Uni.Co. (Unió de Cooperatives) és un grup de 10 empreses cooperatives independents i multidisciplinàries que el 25/06/01 es van constituir com a Cooperativa de 2on nivell, creant l’anomenat clúster d’empreses cooperatives d’àmbit tecnològic. Les empreses que el componen tenen carácter innovador, pertanyen a diferents sectors i tenen per objecte oferir al mercat projectes i solucions integrals de máxima eficiència i estalvi. En el grup hi treballen 160 enginyers i tècnics, acumula 30 anys d’experiència i es dedica a les telecomunicacions, eficiencia energética, energies renovables i tecnologies de la informació.

A més, el grup va participar el 20/12/2014 junt amb altres empreses cooperatives, fins a un total de 15, en Gircoop (Gestió Integral del Risc), què és un servei compromés amb l’eliminació, la reducció i el control dels factors de risc i els costos socials, econòmics i ambientals en les organitzacions, buscant la máxima eficiència en totes les etapres del procés, amb una visió global de les necessitats i amb uns objectius què són la Salut, la Seguretat, la Responsabilitat i l’Estalvi.

S.C.I.A.S. (Assistència Sanitària Col·legial) és el nom genèric d’una Cooperativa de 2on nivell de serveis a la Salut, constituïda alhora per 2 cooperatives de 1er nivell. Una cooperativa de metges i professionals de la Salut, Autogestió Sanitària i l’altra cooperativa de pacients, pròpiament S.C. I. A.S., què té la propietat i gestió de l’Hospital de Barcelona. A més, d’aquesta societat de 2on nivell penjen 2 fundacions i 2 laboratoris de referencia. Són la biotecnológica Biopat, què és un laboratori orientat a traslladar a l’àmbit assistencial els nous avenços científics i tecnològics en patología molecular i l’altre laboratori és Gravida, dedicat a l’estudi integral de la fertilitat i la reproducció assistida.

També són importants, pel futur que s’albira, cooperatives com Sóm Energia, que és una cooperativa de productors i consumidors d’energia renovable. Fundada a Girona el 10/12/2010, impulsa un model energètic renovable, eficient i en mans dels ciutadans. Va començar el 2011 la comercialitació d’una energía certificada com el100% renovable. Actualment té 44163 socis i 68730 contractes de subministrament, amb abast a tota Espanya. Figuren en el seu Consell rector, diversos enginyers i experts, repartits per tot el pais.

Ecos, dona empara a moltes petites iniciatives de comerç i servei.

La Fundaciò Seira, què és una entitat de suport a la pràctica cooperativa, especialment en qüestions de finançament a partir d’un ventall de practiques i propostes formatives que relacionen les cooperatives amb les entitats financeres

La Fundació Roca i Galés, que prové del sobrant de la liquidació del patrimoni de la Caixa de Crèdit i Estalvi de Barcelona, està dedicada a l’estudi i promoció del cooperativisme i la defensa del patrimoni natural català i el benestar social.

Aquestes dues fundacions, són importants instruments de suport a l’acció cooperativa, de la societat civil catalana, però no podem tampoc oblidar l’acció de les Institucions Públiques i així la Generalitat de Catalunya, ha impulsat el projecte de creació de la Xarxa d’Ateneus Cooperatius, una xarxa d’entitats que el Departament de Treball vol que sigui un servei de referencia, per a les organitzacions cooperatives i d’economia social. Es pretén que treballin juntes, per crear i impulsar nous llocs de treball, en especial els de qualitat, i promocionar l’economia social.

“Històricament, els ateneus a Catalunya han representat la construcció de ciutadania”, i en aquest sentit, ha afegit que “des del Departament, volem que els Ateneus Cooperatius esdevinguin espais de referència al territori amb l’objectiu d’enfortir l’economia social i cooperativa per avançar col·lectivament, cap a una societat més justa i cohesionada” (Bassa, D.,2016).

Fins aquí, la visió del panorama cooperativista de Catalunya, on no hem citat moltes cooperatives i fundacions, atesa la gran quantitat d’empreses que hi ha registrades (fins a 3.946), però tanmateix, voliem esmentar específicament el cas d’algunes, perquè el seu èxit, és la prova de que el model que implícitament hem anat proposant en aquest treball, si no és l’únic, és versemblant.

El Grup Clade, Uni.Co, S.C.I.A.S.i Sóm Energia, són l’exemple clar de com a partir de la integració en una xarxa, es pot crear molt capital social i és genera innovació i coneixement què es necessari gestionar. Tot això, ho anem veient reflexat, tant en el pla estratègic de Clade, com en els diferents passos, que les altres tres han fet per arribar fins on són. Ens deixem alguna empresa? Segurament, però la informació disponible, és la que tenim i d’altra banda, no voliem exposar un mostrari de casos, sinò que voliem explicar un procés on els casos esmentats ens poden servir d’exemples.

Tambè, hem pogut veure en el model català, una diferencia molt important amb el model Evergreen, explicat per MITCo.Lab. Aquí, la organització surt des de baix, (les cooperatives de 1er nivell) i per rebre el suport què necessiten, creen i organitzen elles mateixes les cooperatives de 2on nivell, sense que hi hagi cap equip líder que imposi res des de fora. No hi ha per tant, cap dirigisme i si que hi ha unes necessitats que cal resoldre i per fer-ho, les pròpies cooperatives actúen directament.

9. Altres Consideracions

Quan es parla de cooperatives, es parla d’un tipus d’empreses, que es caracteritza per uns principis i valors i configuren una cultura determinada. Aquesta cultura d’empreses gestionades democràticament i molt vinculades al territori i a les persones, en que prima el treball per sobre del capital, és la que pot permetre superar els grans reptes que s’albiren en el futur. Per a nosaltres aquests reptes, sense establir un ordre concret, sòn:

• El canvi climàtic

• L’emergència de les fàbriques automàtiques i la impresiò en 3D.

• El conflicte Capital - Coneixement

El canvi climàtic, és sens dubte un repte d’enormes proporcions, atès que imposarà importants canvis en la forma de funcionr de totes les empreses. Entre aquests canvis figura la utilització d’energia renovable en el 100% de tots els processos industrials, així com la manera d’organitzar les empreses. També, serà necessàri un alt nivell de formació dels seus treballadors, per tal que sàpiguen aplicar i gestionar aquests canvis. Això farà que sigui molt important el control democràtic i la participació económica dels socis. (2on i 3er principi).

Això ens porta a pensar que només serà posible en tals circumstàncies, primar el mitjà-llarg termini, per davant del curt termini, què sovint esdevé el gran imperatiu de la cultura capitalista.

Un altre gran repte, ès la reducció actual dels llocs de treball qualificats i la seva substitució per les solucions de la intel·ligència artificial. Això ens pot portar a veure grans plantes industrials, encarregades d’un gran volum de producció i funcionant a cura de molt pocs treballadors.

Els altres treballadors, qualificats i no qualificats, s’esforçarien en la prestació de serveis i altres activitats secundàries, vinculades a l’activitat d’aquestes grans empreses que, en propietat de grans fons d’inversió, funcionarien en un context generador d’una gran desigualtat social.

Com el coneixement està fortament vinculat a les persones i les grans plantes productores de béns industrials ho està al gran capital, aquí sorgirà un conflicte Capital-Coneixement, en què aquest últim, en la mida en que sigui rebutjat, s’anirà organitzant en tota classe d’empreses. L’evidència dels avantatges que el cooperativisme comporta, farà que moltes d’aquestes fossin cooperatives.

10. Conclusions

El lema d’aquest Congrés, es el d’aconseguir un model eficient i equitatiu. El model què proposem ho és.

És equitatiu, com correspon a una cooperativa, perquè el principi de participació econòmica dels socis, ja fa referència al fet qué els socis contribueixen de forma equitativa al capital de les seves cooperatives.

És eficient, perquè ja hem dit, parlant del Capital Intel·lectual, què és el conjunt d’actius intangibles, què gestionats de forma eficient aporten valor.

En els diferents capítols d’aquest treball, hem anat proposant el que creiem que pot ser un model d’empresa cooperativa del futur. No és una empresa competitiva, a l’estil de les empreses capitalistes, però si és una empresa amb capacitat per competir en el mercat. La diferència és clara. L’empresa cooperativa, acull en el seu sí, els principis i valors cooperatius. Per tant, la cultura d’empresa que això genera, mai podrà ser adoptada totalment, encara que podria ser-ho en part, per una empresa capitalista. Tanmateix, moltes de les formes d’organització què utilitzen les empreses capdavanteres de l’actual món digital, es basen en els principis i valors cooperatius. Per això, dintre de les empreses, s’està implantant treballar en equip, es fan reunions per entendre i resoldre els problemes, dintre dels locals de l’empresa hi ha espais de descans i esbarjo, que permeten la gestió de l’estress, així com la relació entre diferents treballadors, etc. Però si ens fixem en els principis i valors i amb el que això representa, ja ho tenen en la seva cultura les cooperatives.

Tot el que he explicat fins aquí correspon el model que proposem. En aquest model, presentem una empresa que treballa en xarxa amb altres empreses, tot i que algunes no siguin cooperatives, que genera molt capital social, disposa d’uns treballadors molt ben formats, amb una gran capacitat per a la innovació i uns sistemes òptims de gestió del coneixement.

El camí que segueixen algunes empreses i grups cooperatius catalans les porta en la línia d’aquest model.

Moltes dades sobre Grups Cooperatius de Catalunya, s’han extret de la corresponent pàgina web.

11. Referències Bibliogràfiques

(Amabile,T., 1997): “Motivating Creativity in Organisations: On doing what you love and loving what you do”. California Management Review, vol40, pp 39-58.

(Bassa,D., 2016). Discurs en l’acte de presentació de la Xarxa d’Ateneus Cooperatius, 30/09/2016.

(Cabaleiro, Mª. J., 2001). “Redes de empresas: propuesta de crecimiento externo para las sociedades cooperativas”. REVESCO. Revista de Estudios Cooperativos. Núm.74. 2001.

(Cohen, W.S.; Levinthal, D.A., 1990) “Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation”. Administrative Science Quarterly, 35, pp 128-152.

(Colina, B.;Petit,E.; Gutiérrez, L., 2006) “Gestion del Conocimiento para liberar el poder de la innovación, como fuente de ventajas competitivas en las organizaciones.” Espacios,27. pp 26-38

(Fernandez,C.;Unamuno,A.;Urkidi,I.2005).“Capitalsocial organitzacional: la capacidad auto-regerativa de las organizaciones”. Ekonomiaz nº 59, 2º cuatrimestre.

(Garcia-Gutièrrez,C. 2002). “La empresa de participación: características que la definen. Virtualidad y perspectivas en la sociedad de la información”.CIRIEC-España, Revista de Economia Pública, Social y Cooperativa,nº 40. p 99-122.

(Gurteen,D., 1998) “Knowledge,creativity and innovation”, Journal of Knowledge Management vol. 2, pp. 5-13.

(Heap,J.,1989), “The Management of Innovation and Design”, Cassell, Londres.

(Hotz-Hart,B.,2000), “Innovation networks, regions and globalization”. G. Clark, M. Feldman, M. Gather (Eds.) The Oxford Handbook of Economic Geography pp 432-450, Oxford.Oxford University Press.

(Hoyt,L.; Luviene,N.; Stitely, A.; 2010) “Democrracia Economica Sostenible: Cooperativas de trabajadores para el siglo XXI”. Informe MITCoLab. Internet

(Lomnitz,L., 1998) “Confianza, redes sociales y economia informal: un anàlisis comparado”. Anuario de Estudios en Antropologia Social. Bs.As.: Centro de Antrpologia Social-IDES.

(Marcuello, C.; Saz, Mª. I., 2008) “Los Principios Cooperativos Facilitadores de la Innovación: un modelo teórico”. Revista REVESCO, nº 94.

(Maté, J.L. 1999) “Perspectivas sobre la gestión del conocimiento”.Economia Industrial, nº 326.

(Mc Grahan, A., 1999) “The performance of US corporations: 1981-1994”, Journal of Industrial Economics, vol. 47, pp. 373-398.

(Moreira,M.A., 1999) “Globalizaçao e o Movimento Cooperativo. Tópicos para o debate”. En O Cooperativismo no Novo Milénio. A Vantagem Cooperativa. Lisboa:INSCOOP-Instituto António Sérgio do Sector Cooperativo. pp 53-94.

(Mullen, B.;Cooper, C. 1994) “The relation between group cohesiveness and performance: Integration”. Psychological Bulletin 115. pp 210-277.

(Nahapiet,J.;Ghoshal, S., 1998), “Social capital,intellectual capital, and the organizational Advantage”. Academy of Management Review nº 23. pp 242-266)

(Powell, W.;Smith-Doerr,L.,1994) “Networks and Economic LIfe”. A.N.J., Smelsen and R. Swedberg (Eds.), The Handbook of Economic Sociology pp 368-402.

(Seguí,E. ; Garcia,G., 2004) “Los portales de conocimiento como herramienta de innovación y competitividad. El caso de CEGEA en el ámbito del cooperativisme agrario”. Congreso Internacional de Cooperativismo Agrario y Desarrollo Rural. Valencia : Universidad Politécnica de Valencia.

(Senge, P.,1990) “Fifth Discipline: The Age and Practice of the Learning Organization”. London: Century Business.

(Teece,D.; Pisano, G.; Shuen,A., 1997) “A Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Management Journal nº 18 pp 509-533.

(Tracey,P.; Clarck,G.,2003) “Alliances,networks and Competitive strategy: rethinking cluster of innovation: Grow and Change”. 34 (1) pp 1-16.

UNIDO (United Nations Industrial Development Organization, 2001). “Development of Cluster and Network of SMEs”. Vienna: United Nations.

(Vilaseca, J.; Torrent,J.; 2004) “Principis d’Economia del Coneixement” UOC,Ed. pp 133-134.

(Wang,C.; Wu,J.;Horng,R.,1999) “Creative thinking ability,cognitive type and R&D performance”. R&D Management, vol 29 (3), pp 247-254.

(Zahra, S.; George,G. 2002), “Absorptive capacity; areview, reconceptualization, and Extension”. Academy of Management Review, nº 27, pp 185-203.