Latest revision as of 10:27, 12 July 2018

Com l’evolució tecnològica i la disrupció defineixen els ecosistemes d’startups al món: El cas de l’ecosistema d’startups de Barcelona

Aquest article manifesta un canvi en la modelització de la concentració geogràfica d’innovació i tecnologia i les seves causes. El canvi suposa passar de la idea d’ecosistema d’innovació al d’ecosistema d’emprenedoria. I no és només una manera acadèmica diferent de plasmar la vida econòmica i tecnològica. Avui la producció de tecnologia té patrons diferents als d’anys pretèrits. Ara les empreses no estan soles en el centre del sistema, hi ha també els emprenedors individuals, els quals assumeixen risc per generar disrupció, són més globals que cap altre actor previ i es concentren a les grans ciutats, centres dels ecosistemes d’emprenedoria. Aquest article presenta aquest nou paradigma i es refereix a l’ecosistema emprenedor català en aquest nou context.

Introducció

El canvi tecnològic és el factor més important del creixement econòmic. Els canvis tecnològics en sectors clau de l’economia són com una sèrie d’explosions que donen impuls a la prosperitat futura. Aquests sectors clau, aquests sectors líders, guien l’economia i proporcionen un creixement econòmic. La tecnologia com a motor del desenvolupament econòmic s’ha estudiat des de diversos punts de vista. Un dels grups de teories econòmiques considera un punt de vista evolutiu del canvi tecnològic i del creixement econòmic. Les principals característiques d’aquesta visió evolutiva de la tecnologia són les següents: La tecnologia és dinàmica, canvia, millora constantment. Les noves varietats i les noves opcions apareixen de forma persistent. El canvi tecnològic es considera també sistèmic. I això vol dir que la tecnologia no apareix sense cap canvi en el seu entorn. Les noves tecnologies apareixen alhora amb infraestructures per produir-les i distribuir-les. El cotxe necessita carreteres i estacions de servei. Internet ha evolucionat amb la infraestructura de fibra. Aquesta interdependència tecnològica fa que els grans canvis siguin lents i costosos. D’altra banda, el canvi tecnològic és també acumulatiu. El que podem fer avui depèn de les accions fetes i de les decisions preses en el passat. Finalment, la tecnologia significa, per definició, incertesa, inseguretat.

Però hi ha les enormes expectatives sobre la tecnologia. I encara més en les etapes inicials de la tecnologia, és a dir, per tecnologies emergents. Les expectatives són la força motriu que marca l’evolució del sistemes actuals. Les expectatives mouen els actors respectius i obliguen a actuar, atreuen inversors i altres agents. Per tant, les expectatives són “executives” per naturalesa i defineixen la dinàmica de la producció de tecnologia.

D’altra banda, és ben sabut que l’adopció de tecnologies pels usuaris tradicionalment ha seguit un patró de corba en S, definit per Rogers (Rogers, 1962). Avui, la línia d’adopció de certes noves tecnologies és pràcticament una línia vertical. Les innovacions, les tecnologies s’introdueixen ràpidament al mercat, són acceptades per la societat amb pocs dubtes. La corba S és doncs pràcticament inexistent. Una altra forma de veure-ho és amb el temps necessari per què una innovació arribi als cent milions d’usuaris, avui ínfim comparat amb el temps que requeria en el passat (Downes i Nunes, 2014). Avui hi ha doncs enorme disrupció i un molt fort ritme d’adopció de les innovacions. Tots dos factors presenten grans reptes a les empreses tradicionals. Cal recordar que la introducció d’una nova tecnologia significa en molts casos la desaparició de les empreses existents i, de vegades, de sectors sencers.

La tecnologia i la innovació han tendit a concentrar-se geogràficament. Aquest component espacial de la tecnologia i la innovació s’ha estudiat acadèmicament des de diferents punts de vista: els districtes industrials de Marshall, els districtes industrials italians, els innovative milieu francesos, els clústers de Porter o els ecosistemes d’innovació locals, regionals i nacionals. L’enfocament del districte industrial (Marshall, 1920) posava l’accent en la divisió local del treball en un sector i en la interacció entre la comunitat de persones i un conjunt d’empreses en una mateixa entitat territorial, per tal d’aconseguir l’èxit en els mercats internacionals. L’enfocament del clúster se centrava en “concentracions geogràfiques d’empreses interconnectades, proveïdors especialitzats, proveïdors de serveis, empreses en sectors afins i institucions relacionades en determinats àmbits que competeixen però també cooperen” (Porter, 1998). La majoria dels estudis sobre clústers se centren en empreses i sectors, incloent la seva dinàmica. Per la seva banda, els sistemes d’innovació regional (RIS) fan referència a les xarxes i institucions que uneixen els centres productors de coneixement d’una regió determinada, com les universitats i els centres d’investigació pública, i les empreses innovadores de la mateixa zona. Aquestes relacions fan que el coneixement circuli entre diferents organitzacions, augmentant la innovació i capacitat competitiva global de la regió (Cooke et al., 1997).

Les particularitats tecnològiques dels temps actuals a les quals hem fet referència fa un moment estan canviant la dinàmica i també el focus de l’anàlisi de les concentracions tecnològiques i d’innovació. Els models dels sistemes d’innovació ja no són vàlids. Avui parlem d’ecosistemes emprenedors o d’emprenedoria. Aquest és l’últim concepte acadèmic. Erik Stam de la Utrecht School of Economics descriu aquesta idea (Stam i Spigel, 2016). Diu que l’enfocament de l’ecosistema emprenedor es diferencia de l’enfocament del districte industrial, el clúster o el sistema d’innovació pel fet que és l’emprenedor, més que l’empresa, el centre d’anàlisi.

La majoria dels estudis sobre clústers se centren en empreses i sectors, incloent-hi la seva dinàmica. Les startups orientades a l’alt i ràpid creixement no solen ser incloses en els models de clústers i districtes industrials. I encara que aquests anteriors marcs conceptuals inclouen el paper dels emprenedors, no hi posen un focus o èmfasis específic. A diferència dels clústers, del districte industrial i la literatura sobre sistemes d’innovació, l’enfocament dels ecosistemes emprenedors posa el focus de recerca en l’emprenedor, no pas en les empreses grans i tradicionals o en les PIMEs. L’enfocament dels ecosistemes emprenedors se centra també en les condicions econòmiques i socials que envolten el procés emprenedor.

La definició d’un ecosistema emprenedor és un conjunt d’actors i de factors coordinats de tal manera que permeten “l’emprenedoria productiva” en un territori concret. Es considera “emprenedoria productiva” aquella que resulta de l’èxit d’una emprenedoria “ambiciosa”. Els emprenedors ambiciosos són individuals que busquen oportunitats descobrint i avaluant nous productes i serveis i que els exploten afegint el màxim valor possible. Aquest tipus d’emprenedoria no té res a veure amb l’autoocupació ni amb els emprenedors que només pretenen ser el seu propi cap. Els emprenedors ambiciosos assoleixen un creixement més sòlid i major innovació o internacionalització que l’emprenedor “mitjà”. Els emprenedors ambiciosos donen importància al rendiment i l’èxit de les seves empreses i busquen un creixement ràpid.

Un nou actor

Tradicionalment, la tecnologia s’ha creat a dos llocs: a les empreses establertes, tradicionals, i als centres de recerca públics i privats (universitats, etc.). Però degut als fenòmens que hem exposat, l’acceleració del canvi tecnològic i les expectatives posades en la tecnologia, en els últims anys ha aparegut un nou actor: les startups. Les startups tenen unes característiques radicalment diferents a les de les empreses tradicionals. Es mouen per expectatives i han conformat una cadena de valor específica, de característiques particulars, amb entitats de suport, polítiques públiques i inversors. Aquesta cadena de valor ha generat, a cada territori, els ecosistemes emprenedors, sempre al voltant de grans ciutats.

Les startups són empreses orientades a un creixement ràpid, que obtenen la velocitat amb diners aportats per formes de finançament no aplicables a empreses tradicionals (business angels, societats de capital llavor, plataformes crowd, etc.). Les startups suposen un model de molt risc, amb alta turbulència i volatilitat. Es creen moltes empreses però en moren un gran part. Les creen persones amb talent disposades a assumir riscos, un talent emprenedor que prové en general de les universitats. I aquest és un tret rellevant atès que ara l’aposta dels territoris (països i regions) per la formació i la investigació adquireix tot el sentit, ja que en permet treure’n els fruits. S’ha superat doncs la paradoxa del coneixement o de la innovació que ha amoïnat les societats occidentals durant tres dècades.

Imran Ghory, de la societat inversora Index Ventures, diu que no hi ha una definició correcta per dir què és una startup. Cada actor del sistema emprenedor defineix startup a la seva manera. Però, en canvi, la idea està perfectament clara i definida en la ment de tothom. Steve Blank (dins Marmer et al. 2011) diu que les startups són organitzacions temporals que estan pensades per evolucionar cap a grans empreses. Steve Blank i Bob Dorf (2012) creuen que una startup és una organització que busca un model d’empresa escalable i repetible. Paul Graham (2012) pensa que una startup és una empresa dissenyada per créixer ràpid i destaca que l’edat no té res a veure amb una startup. No és necessari que se sustenti en la tecnologia o que incorpori capital risc o que tingui algun tipus de “sortida” (Exit). L’element essencial és el creixement. Aswath Damodaran (2012) diu que el valor d’una startup recau totalment en el seu potencial futur. Adora Cheung creu que una startup és un estat d’ànim. Neil Blumenthal, fundador de Warby Parker, comenta que una startup és una empresa que treballa per solucionar un problema que no té una solució evident i on l’èxit no està assegurat. Dave McClure, fundador de la famosa acceleradora 500startups, diu que és una empresa que no sap quin és el seu producte, qui són els seus clients ni tampoc com fer diners. Creu que quan sap les tres coses, una empresa deixa de ser startup i passa a ser un negoci tradicional. Eric Ries (2011) defineix una startup com una institució humana dissenyada per proveir un producte o servei en condicions d’extrema incertesa. Segons Fardeen Rahaman, bon coneixedor de diversos ecosistemes, la part més important de la definició d’Eric Ries és el que s’omet. No té res que veure amb la mida de l’empresa o el sector en el que opera. L’objectiu d’una startup és descobrir la cosa correcta que cal construir (el més ràpidament possible) i els clients que la volen i que estan disposats a pagar per ella. La gent sovint tendeix a perdre de vista el fet que una startup no només va de producte, de tecnologia o d’idees brillants. Una startup és una cosa més gran que la suma de les parts i el procés d’aprenentatge suposa progressar.

Amb això, les diferències fonamentals entre una startup i una empresa tradicional són les següents: La rapidesa en el creixement, la inversió, les expectatives, la sortida, la disrupció, el mercat global, el risc, el talent, el procés de creixement, les tècniques de gestió i la cultura. Exposem a continuació un cert detall d’aquests factors:

• El creixement d’una startup és molt més ràpid que l’expansió d’una empresa tradicional. Una empresa tradicional pot necessitar dècades i generacions per aconseguir un lideratge global.

• Per guanyar velocitat, les startups concentren fites en pocs anys. Això només es pot fer amb diners, que són subministrats pels inversors, els quals prenen accions i participacions a la startup. En general, les empreses tradicionals no cedeixen part de l’accionariat a canvi de finançament per a nous desenvolupaments. Els projectes en empreses tradicionals són finançats per “altres tipus de diners”.

• Els inversors, a canvi de la seva aportació, volen veure un futur prometedor. Tenen expectatives i volen creure en un gran resultat final.

• Per tant, les sortides són el focus dels inversors, mitjançant dos camins principals: Adquisició de la startup per part d’una gran corporació o cotització a borsa. Són les dues maneres que els inversors tenen que desfer-se de les seves participacions i concretar la plusvàlua esperada.

• Per sostenir les expectatives de creixement futur i l’interès de les corporacions, les startups haurien de tenir elements de disrupció, en el producte o en el servei o bé proposar un nou model de negoci.

• Els inversors també volen un gran impacte potencial. Així que el mercat ha de ser el major possible: el món és desitjable

• El risc és molt més alt en una startup. Per definició, les empreses tradicionals i consolidades han de ser conservadores. Poden assumir alts riscos en algun projecte. Però no poden posar en risc tota l’empresa, cosa que si passa en les startups.

• Les startups tenen uns requisits de recursos humans molt diferents als de les empreses tradicionals. En general, les startups estan promogudes per gent molt formada, amb una determinada personalitat. Sovint la totalitat dels fundadors i empleats tenen aquest perfil.

• El procés de creixement és diferent: hi ha incubadores, acceleradors, venture builders... que proporcionen a les startups un suport i una ruta de creixement específic i gairebé universal.

• Les startups han adoptat pràctiques innovadores de gestió: Lean Startup, Agile, Design Thinking... Algunes d’aquestes pràctiques s’estan avui exportant a empreses tradicionals.

• La diferent cultura és palmària: En les startups no hi ha horaris de treball, les oficines tenen una disposició molt característica, el personal clau de l’empresa rep participacions i accions de l’empresa, els emprenedors organitzen i assisteixen a un tipus d’esdeveniments de format molt diferent al de les empreses tradicionals...

Extensió del concepte

L’apoderament de l’individual creador s’ha estès a altres àmbits de l’activitat econòmica i social, no només a l’àmbit emprenedor. Això està redefinint completament el dibuix dels ecosistemes tal com els teníem entesos fins ara. Conceptes com els següents tenen també la seva base en la nova percepció de la capacitat de l’emprenedor individual per canviar coses:

• La circulació global de talent, una circulació permanent que decideix aterrar en aquells ecosistemes i ciutats atractives.

• Una part d’aquest talent, els nòmades digitals, han definit una nova forma de vida, al menys en determinats moments de la seva vida.

• És un talent amb voluntat de solucionar els grans reptes de la societat

• Els conceptes Crowd (crowdsourcing, crowdsolving, crowdfunding, etc.) s’originen precisament des de la voluntat d’usar la intel·ligència i els recursos col·lectius per resoldre reptes.

• L’emprenedoria social veu nous canals (l’anomenada emprenedoria d’impacte) per resoldre grans reptes.

• Els emprenedors i els ecosistemes es veuen altament motivats doncs per la resolució de reptes, sigui amb finalitat social o bé econòmica, de mercat. Prosperen esdeveniments com els hackathons i similars: ideathon, cybathlon, codeathon, startups challenges...

• Els reptes arriben al sistema educatiu, a les escoles i a les universitats. Aquests reptes, juntament amb els Moocs i altres plataformes (que estan convertint la formació en una commodity) suggereixen una gran reforma del sistema educatiu.

• També les escoles de negoci es veuen sacsejades pel nou context. El nou talent no vol rebre llargs períodes de formació. Vol informació i formació immediata. Demana altres encapsulaments de l’aportació de valor que puguin fer aquestes escoles de negoci

• Les consultores també busquen el seu espai i ja comencen a actuar de nexe entre els empreses tradicionals i les startups, com a grans fonts de disrupció

• L’emprenedoria fa el mon més pla. Les startups s’originen arreu i proporcionen oportunitats a entorns considerats complicats. Molts joves africans tenen avui opcions d’entrar en aquesta dinàmica emprenedora global. Ja hi ha acceleradores -cas de Fledge a Barcelona, per exemple- que porten periòdicament emprenedors d’aquell continent al nostre ecosistema per facilitar el creixement de les seves startups.

• Els joves de l’ecosistema volen fer i construir. No els preocupa tant la seva formació com les seves aportacions. Els makers són doncs un altre actor molt present.

• També els fablabs, els coders i els coworkings i colivings són expressions del nou context. Com també l’economia col·laborativa -el Sharing- i l’aparició de molts sistemes i models de negoci Saas que supleixen actius tradicionals: cotxe, habitatge, espai de treball...

• Els esdeveniments de presentació i de networkings, totalment informals, no tenen res a veure amb els esdeveniments i els congressos tradicionals. Es conceben com a festes. Però s’ha vist que funcionen.

• Noves tècniques de gestió que surten de les startups i s’estenen a les empreses tradicionals

• I ja ara determinades tecnologies amb un gran potencial disruptiu, com blockchain, estan suggerint les següents grans oportunitats futures dels ecosistemes de startups.

Però el nou context genera també efectes perversos, altres tipus de desigualtats. Richard Florida (2017) diu que la “nova activitat” tant concentrada a les grans ciutats, deixa d’altres ciutats més petites desemparades. I també es produeixen desigualtats entre les dues “classes socials”: Les que participen d’aquest fenomen i les que no. Són reptes que les grans ciutats tenen pel davant.

Què són doncs els ecosistemes d’emprenedoria i d’startups?

Els ecosistemes d’emprenedoria integren tots els actors que acabem d’esmentar i també els fenòmens que hem exposat en les darreres línies. Qui millor remarca aquests ecosistemes des de l’òptica de les startups és Erik Stam (Stam i Spigel 2016, 2018). Parla de l’emprenedoria productiva, la relaciona amb una emprenedoria ambiciosa i orientada al creixement. Els components d’un ecosistema d’emprenedoria són els 8 següents (WEF 2013 i 2014):

1. Mercats accessibles, tant a nivell domèstic com internacional, amb grans empreses, petites i mitjanes i el govern com a clients

2. Talent i capital humà: talent de gestió, talent tècnic, experiència emprenedora, capacitat del territori per assumir l’externalització de serveis, accés al talent immigrant

3. Finançament: Disponibilitat de les 3 Fs (family, friends, fools), àngels inversors, capital llavor, capital risc, accés a deute

4. Sistema de suport: mentors i assessors, serveis professionals, incubadores i acceleradores, xarxes d’emprenedors

5. El marc regulatori i legal i el context institucional: facilitat per crear una empresa, incentius fiscals, regulacions business-friendly, accés a infraestructura bàsica, accés a ampla de banda i telecomunicacions, accés a transport

6. L’educació i la formació: accés a força de treball amb educació pre-universitària i universitària, formació específica per a emprenedors

7. Les universitats principals del territori com a catalitzadors i que promouen una cultura i un respecte per l’emprenedoria, juguen un paper important en l’etapa inicial de formació d’idees per a noves empreses i proporcionen graduats i llicenciats per a les noves empreses

8. El suport cultural: tolerància al risc i al fracàs, preferència social per l’emprenedoria, casos d’èxit, cultura de recerca i tecnologia, imatge positiva de l’emprenedoria i celebració de la innovació

Des d’una visió purament econòmica, hi ha tres elements essencials en un ecosistema de startups:

1) El talent. Aquest talent proporciona el flux emprenedor, que permet generar les propostes de noves iniciatives, i també el personal científic i tècnic necessari per integrar-se en les mateixes i garantir el seu creixement.

2) El diner, i

3) La possibilitat de concretar la sortida, els anomenats Exits.

Un ecosistema emprenedor es pot simplificar per una caixa dins de la qual hi ha iniciatives emprenedores (startups) en diferents estadis d’evolució. La caixa té dos grans fluxos d’entrada: 1) Noves idees, inquietuds, oportunitats, propostes d’empreses, per part dels emprenedors. Per suposat, aquests emprenedors porten associada una voluntat de dedicar temps a aquestes idees i propostes. 2) Diner, aportat pels inversors

Surten de la caixa les propostes exitoses i les propostes fallides:

Les propostes fallides són aquelles que no aconsegueixen la supervivència i l’èxit esperat. Però la clau d’un ecosistema emprenedor és aconseguir que els emprenedors que fracassin, ho intenten de nou. Ho faran amb més experiència i seguretat, amb més possibilitats d’arribar al èxit en la propera ocasió. La repetició és l’element clau de l’ecosistema, tant per part d’emprenedors com dels inversors.

Les propostes exitoses són aquelles que aconsegueixen concretar una sortida, el Exit, moment en què els emprenedors i els inversors monetitzen el temps i el diners dedicats al projecte. La sortida es pot concretar bàsicament per adquisició de l’startup per part d’una gran companyia o bé per sortida de la startup a la borsa de valors. Una borsa de valors que ha d’assegurar les adequades condicions de volum i liquiditat, cosa que no passa amb el Mercat Alternatiu Borsari espanyol. Els actors de èxit (emprenedors i inversors), com els de fracàs, realimenten de nou el procés.

En aquesta visió d’un ecosistema emprenedor, la creació de startups es converteix en un procés econòmic per a la ciutat o regió que acull aquest ecosistema. Idees, propostes incipients es converteixen, amb temps i diners, en retorn econòmic per a aquesta ciutat o regió. Però es tracta d’un procés econòmic de gran risc, de gran incertesa. Això és així ja que les propostes que desenvolupen les startups són per definició altament innovadores, disruptives. Però quan es té èxit, es genera un canvi accelerat i un alt potencial de retorn.

L’acceptació social del fracàs és un resultat, un output d’aquest procés. Quan la ciutat o regió i la societat corresponent entenent el que significa aquest procés econòmic, accepten que el fracàs és un resultat molt probable per als emprenedors i inversors que decideixin participar d’aquest camí. El fracàs no és un input. No es construeix un ecosistema quan la societat ha acceptat culturalment el fracàs. És al revés. Quan es té un ecosistema en funcionament, la societat concep el fracàs. Evidentment, això fa que el treball dels pioners en la construcció d’ecosistemes (emprenedors, inversors, etc.) sigui molt desagraït.

Un ecosistema es realimenta i aprèn. Quan s’accepta el fracàs i s’admet que en aquest procés pocs arriben, les startups fallides generen emprenedors amb més experiència, amb ganes de intentar-ho de nou, aquesta vegada amb majors garanties de èxit.

La caixa esmentada, l’ecosistema, és per tant un artefacte (insistim, un procés econòmic) que converteix idees, temps i diners en companyies sòlides que es venen a altres empreses (les quals desitjablement haurien de ser corporacions del mateix territori) o passen a cotitzar en mercats borsaris. En aquest artefacte que és l’ecosistema hi ha un conjunt de peces i es donen un ventall de processos. Però un ecosistema emprenedor es pot simplificar amb la informació següent:

1. Nombre de startups a l’ecosistema

2. Nombre de noves propostes emprenedores que entren en el sistema cada any

3. Volum d’inversió, des pre-llavor fins a rondes avançades

4. Relació de les principals inversions

5. Entitats de formació en emprenedoria

6. Acceleradores, incubadores, venture builders, mentors...

7. L’entorn de la consultoria especialitzada: agents de patents, advocats especialitzats en tecnologia, col·locadors de borsa ...

8. Actes, esdeveniments, fòrums d’inversió

9. Programes de Corporate Venturing

10. Volum i relació de les principals sortides

Aquests factors permeten la comparativa ràpida entre ecosistemes.

Moviment global

Això està passant a tot el món. Avui és parla d’aquests ecosistemes amb tota naturalitat. Són ecosistemes d’emprenedoria generats a partir d’ecosistemes de talent i creativitat, recerca i innovació. Han aparegut tantes startups en l’escena global que The Economist assimila l’explosió emprenedora a l’Explosió del Període Cambrià en la història biològica de la terra. Les empreses amb alt potencial de creixement han penetrat en quasi totes les àrees de la societat i per cada empresa de l’Era Industrial que declina o es transforma, un pot trobar un o varis substituts emergents de l’Era de la Informació. L’anàlisi global de referència de les startups i dels seus ecosistemes és el que duu a terme Startup Genome. En el seu informe The Global Startup Ecosystem Report identifiquen els 20 ecosistemes emprenedors més rellevants del món. Els que apareixen en el darrer informe són aquests: Silicon Valley, New York, London, Beijing, Boston, Tel Aviv, Berlín, Shangai, Los Angeles, Seattle, París, Singapore, Austin, Stockholm, Vancouver, Toronto, Sydney, Chicago, Amsterdam i Bangalore. Però aquesta mateixa empresa Startup Genome té identificats més de 60 ecosistemes de startups altament actius al món. El moviment és global i cap continent en queda al marge.

I l’empresa tradicional... ¿on s’ubica en aquest nou context?

Com que això va de tecnologia i de disrupció i creixement ràpid, no és estrany que les empreses tradicionals vegin les startups com una oportunitat -i de vegades també com una amenaça, a la que cal vigilar. Per tant, les startups han arribat també a les “empreses tradicionals”, a les empreses de “tota la vida”, sigui per relació comercial amb les startups, per inversió en les mateixes o per adquirir-les.

Avui, les empreses tradicionals tenen un doble camí per innovar:

• El de sempre, el que cada empresa i sector té com a propi, un camí que inclou el gran debat de les darreres dècades: la transferència de tecnologia i la relació Universitat – Empresa.

• i el camí de les startups, que és vàlid per a totes les empreses i sectors.

El client no sol ser el tractor de grans canvis tecnològics radicals. El client no sol ser conscient del potencial d’opcions millors. I per pragmatisme no demana grans canvis, només millores en prestacions i preu. Les cadenes de valor de molts sectors es basen precisament en això, en millorar prestacions i preu de l’oferta de productes i serveis existents. A l’altra costat de la cadena de valor, els proveïdors, malgrat que solen ser els grans aportadors d’innovació incremental, en molts sectors tenen també una limitada capacitat d’alimentar la cadena amb canvis tecnològics radicals. Per tant, són moltes vegades les noves, petites i dinàmiques empreses (les startups) (més que les universitats o els centres tecnològics) les que aporten les tecnologies disruptives, provocant grans millores de capacitat competitiva. Aquestes noves, petites i dinàmiques empreses són generades de forma no planificada des d’altres empreses del sector o bé vénen des de fora.

La col·laboració entre empreses tradicionals i startups es pot veure també d’una altra manera: les empreses tradicionals deleguen part del risc del desenvolupament de novetats en les startups. La biotecnologia és el gran exemple, que ara és seguit i replicat en altres sectors, produint aquest esclat de les startups en el món. Avui gran part dels nous productes del sector farmacèutic mundial ve de les biotecs. Anys enrere, es deia que seria del 50% el 2018. Las farmacèutiques busquen la flexibilitat i creativitat de les empreses emergents i sobretot renuncien al risc de desenvolupament de nous productes, el qual és codificat pels emprenedors i els inversors de les startups. Les farmacèutiques compren les biotecs i biomeds a preus molt alts. Però és que es queden amb les opcions exitoses, les que han superat el filtrat del risc del desenvolupament. Pel camí s’han quedat els millors anys de la vida professional de molts emprenedors i enormes inversions en startups que no han tingut èxit.

Les activitats de Corporate Venturing han estat tradicionalment cícliques. Per exemple, el 2004 Dell es va desfer de la seva cartera de participades i altres grans corporacions van fer el mateix. Però en aquests últims anys, l’activitat d’inversió d’aquestes grans companyies ha tornat i ara no només de les grans corporacions tecnològiques. Hi ha molts, cada vegada més, exemples d’empreses mundials que utilitzen aquest manera d’estar atents al futur; la relació amb les startups a través dels seus propis programes d’incubació i acceleració. Com dèiem, el sector farmacèutic i el biotecnològic van ser els iniciadors d’aquesta mecànica. Ara tenim empreses de qualsevol sector que practiquen el Corporate Venturing. Exemples de corporacions mundials molt actives en aquest àmbit són Intel, Microsoft, Google, ABB, Unilever, Cisco, Ford, Johnson & Johnson, Sanofi, Bayer, Siemens, etc. Però també sectors com el bancari, el d’assegurances o l’hoteler busquen innovació i tecnologia disruptiva a través de les startups.

Els braços inversors de les grans corporacions no volen ser vistos com un altre inversor qualsevol, ja que els seus objectius són diferents. De fet, els mateixos emprenedors saben que no és el mateix, que respon a estratègies molt diferents de les seves startups, apropar-se a una societat inversora que aporta diners per seguir creixent (i que espera una sortida en els propers anys) que apropar-se a un fons corporatiu, que estarà menys interessat en la rendibilitat i la sortida però més en les capacitats tecnològiques de la startup.

Aquests fons corporatius tenen diversos objectius però un de fonamental és el seu interès per identificar i seguir innovacions disruptives. I si ho consideren convenient, integrar-les a l’empresa. Aquest objectiu és el que avui ha provocat l’acostament massiu d’aquests fons corporatius a les startups mundials. Moltes corporacions han estat primer inversors minoritaris, seguint la startup des de dins, i posteriorment l’han adquirida. És el cas per exemple de MedImmune en Cellective Therapeutics, a la que va comprar el 2005. També el cas d’Intel amb Indysis, participada per inversors catalans. Intel es va integrar com a inversor però al cap de molt poc temps va comprar l’empresa. Lisa Lambert, la responsable d’Intel Capital, va dir que el que pretenia era conrear noves tecnologies i posar la llavor de nous mercats que haurien de servir de destinació dels productes nuclears d’Intel. No és qüestió de controlar la companyia. Si t’agrada, ja la compraràs. Aquesta és la idea. El fons d’Intel ha fet moltes operacions, en empreses com CNET, Broadcom, WebMD i Research in Motion.

Però, més en detall: què poden treure les empreses d’aquest segon camí d’innovació, del camí de les startups? Poden:

• Complementar el producte propi amb innovació externa provinent de les startups

• Utilitzar les startups per diversificar, en àmbits en els que l’empresa no té un coneixement profund, amb tecnologies basals i mercats diferents als propis de l’empresa

• Millorar la pròpia organització

• Com a mecanisme d’atracció de talent

• Tenir contacte amb oportunitats de negoci específiques

• Estar immerses en un ecosistema global

• Tenir una finestra i un salt al futur

Steve Blank, el gran gurú de l’emprenedoria, diu que les grans empreses tornen a enfrontar-se a la necessitat de canvis estratègics, tan importants com els que fa 50 anys van implicar que aquestes empreses passessin a ser multidivisionals, amb l’objectiu de cobrir els reptes dels múltiples segments de mercat, de diversificació de productes i de l’expansió de mercats, també geogràfics. Les corporacions tenen ara l’obligació d’ajustar-se altra vegada a un nou context. El món és avui totalment pla i interconnectat. Els consumidors i els emprenedors estan connectats. Ha caigut el cost d’entrada per a noves empreses. La velocitat per aconseguir usuaris o clients és molt alta. La competència no només es determina en entorns locals, regionals o estatals sinó globals. La innovació prové de qualsevol racó del món i molts mercats s’han reinventat per complet. Hi ha una constant innovació disruptiva que no només afecta als sectors tecnològics. La disrupció també està canviant -i destruint- sectors que semblaven que durarien per sempre: energia, salut, educació, construcció, transport, finances, periòdics, entreteniment, etc. La major part de la innovació i la disrupció avui prové dels nous entrants, joves, sense por de trencar el status quo establert. L’extensió de l’emprenedoria des de Silicon Valley a altres nous ecosistemes de tot el món genera noves estratègies per a la disrupció i la innovació. Blank diu que són les lliçons d’estratègia que proporcionen les startups les que indiquen el camí d’una massiva reestructuració de les empreses que es donarà en els pròxims temps. Així mateix, es diu que cada vegada és més clar que l’emprenedoria tecnològica serà el principal motor de creixement en aquesta nova era econòmica. Es pot resumir aquest enfocament dient que fins avui la tecnologia s’originava a les empreses tradicionals i els centres públics de recerca. Però ara les startups es configuren com la gran tercera font de generació de disrupció.

Anys enrere, quan parlàvem de la innovació en les empreses, distingíem les següents fonts de la innovació: Clients, proveïdors, personal especialitzat de l’empresa, directius de l’empresa, fires i exposicions, la R+D, el departament de producció de l’empresa, el departament de màrqueting, altres departaments de l’empresa, experts i consultores externes, l’anàlisi de la competència, les universitats i els centres d’investigació, l’anàlisi de patents, els congressos i les publicacions científiques, els centres i laboratoris tecnològics... totes aquestes eren font origen de les idees per innovar. Hem après que, malgrat que tot importa, de totes les anteriors, cada sector i cada empresa tenen unes fonts que predominen sobre les altres. Per treure suc a totes aquestes fonts d’innovació, les empreses disposen d’un munt d’instruments, que han utilitzat durant anys que continuen treballant: projectes de R+D, estudis de benchmarking, cercles de qualitat, bases de dades de publicacions, assessories tecnològiques, convenis de R+D amb les universitats, etc. etc. Però avui han canviat les coses: s’han ampliat les fonts d’innovació, encara que s’han mantingut també les anteriors. En el nou context, les empreses han de ser conscients de les noves fonts d’innovació i han d’utilitzar nous instruments en les seves activitats d’innovació. Instruments com els següents, ja d’ús molt estès:

• Proposar reptes a les escoles i universitats, a través de plataformes per gestionar-los que ja estan operant en el mercat. Per exemple, Telanto, que és una plataforma generada a l’ecosistema de Barcelona.

• Disposar d’un Programa de Mentoring Corporatiu, perquè el personal directiu de l’empresa actuï de mentor de talent jove, d’estudiants universitaris. Les grans empreses tecnològiques utilitzen aquests mecanismes des de fa temps. Però no només les tecnològiques. Avui, gairebé totes les grans empreses mundials tenen programes d’aquest tipus, més o menys orientats a l’exterior o al propi personal.

• Xarxes d’innovadors, amb presència d’agents externs. Aquestes xarxes poden ser obertes o tancades i solen dirigir-se a un repte específic. Quan són obertes, poden incloure una àmplia varietat d’empreses i institucions.

• Plataformes de crowdsourcing, en el sentit de creació col·lectiva. Innocentive és un referent global en aquest àmbit. Però avui hi ha una enorme quantitat de propostes en el mercat que faciliten aquesta activitat a les empreses

• Plataformes de transferència de tecnologia, que faciliten l’accés a tecnologia propietària, freqüentment d’universitats i centres de recerca. Per exemple, el AUTM Global Technology Portal de la Association of University Technology Managers, que proporciona informació de les invencions de les principals universitats americanes.

• Ús d’intermediaris de tecnologia, com per exemple Advanced Technology Innovations, Inc.

• Articular un portal propi d’Innovació Oberta, que pot recollir idees i propostes externes. Yet2 es dedica a promocionar i gestionar aquest tipus d’iniciatives. Alguns casos són el Philip Morris International Idea Submission Portal o el Dupont Technology Bank.

• Tenir un programa explícit de Corporate Venturing

• Proposar reptes a emprenedors, de tot el món.

• Tenir una incubadora - acceleradora pròpia

• Utilitzar bases de dades globals de startups, per identificar iniciatives d’interès potencial.

• Assistir a alguns de les grans fires mundials de startups.

• Participar en ponts d’innovació, reals i virtuals.

• Actuar com a inversor en plataformes de crowdfunding

• Tenir un fons propi d’inversió en startups

• Ubicar determinades unitats de l’empresa en entorns (edificis, parcs científics, coworkings...) on es concentra la disrupció.

• Utilitzar eines com l’extrapolació de tendències i la creació d’escenaris per visualitzar models alternatius del futur, explorant les possibles amenaces i oportunitats que contenen.

• Construir –amb tècniques i mètodes diversos-, ponts mentals en els responsables de l’empresa (consell d’administració, executius ...) entre el present i el futur.

El nou actor, la startup, soluciona la paradoxa del coneixement

Si féssim un repàs a les polítiques de creixement econòmic dels països occidentals de meitats i de la segona part del segle passat veuríem que posaven les molt grans empreses en el centre de tot plegat. Recordeu allò de “What’s good for General Motors is good for America”? Els països que no tenien grans empreses pròpies, feien esforços per atreure inversió estrangera. Més tard es va refermar l’aposta per l’anomenada economia del coneixement, per la R+D, les universitats, els centres de recerca, etc. Europa va apostar clarament per aquest model. Simultàniament, la globalització portava la fabricació des dels països occidentals a altres llocs del món, provocant la pèrdua de llocs de treball. Es deia que la capacitat competitiva mundial ja no es basava en el capital sinó en el coneixement. Però Europa i els Estats Units es van trobar amb resultats imprevistos de les seves polítiques i es va generar la següent paradoxa. Suècia primer, Estats Units després i finalment Europa es van adonar que invertien molt en coneixement però que aquestes inversions no es traslladaven a la societat. Es generaven moltes publicacions científiques però poques patents, pocs productes, poca tecnologia. Durant anys, les societats occidentals varen buscar (i encara ho fan) solucions a aquesta paradoxa. S’han esmerçat molts recursos a crear i fer funcionar estructures de transferència de tecnologia (oficines, parcs científics...) i s’han analitzat factors culturals i organitzatius a les universitats per detectar on estava el problema.

Però avui hi ha una sòlida corrent d’opinió acadèmica i política que defensa que l’emprenedoria i les startups són precisament les eines que permeten treure suc a aquesta aposta pel coneixement. La gran inversió en coneixement, en R+D, feta durant tots aquests anys per aquestes societats occidentals (i en els darrers anys, per tot el món de manera general), tota aquesta inversió ha generat persones altament formades en ciència, innovació i tecnologia. Però també obertes, creatives, tolerants, viatjades, amb experiència. La societat ha generat poblacions que poden generar o reconèixer idees i, amb l’emprenedoria, portar-les a la pràctica. Les idees són la força motriu de l’activitat econòmica i per què les persones puguin treure profit d’aquestes idees, s’han de convertir en emprenedors. I com que el coneixement resultant de l’aposta per universitats i centres de recerca a la qual acabem de fer referència es concentra geogràficament, també l’emprenedoria es concentra geogràficament, en ecosistemes locals. En altres paraules, quan hi ha inversió en coneixement, en R+D, en ciència, en capital humà, etc. la comercialització tendeix a passar en les proximitats geogràfiques de les fonts de coneixement. El coneixement “es vessa”, desborda a través de l’emprenedoria. Quan les persones tenen accés a idees, és probable que creïn empreses en les proximitats de les fonts d’aquestes idees. Aquest concepte està en la base dels ecosistemes emprenedors. Es parla doncs d’ecosistemes d’emprenedoria generats a partir de potents ecosistemes de talent i creativitat, recerca i innovació.

Les universitats, els centres de recerca i els centres tecnològics tenen per tant un paper fonamental en la concreció dels ecosistemes emprenedors. Per dos motius: Aporten una base fonamental de generació d’oportunitats i proporcionen l’ambient i l’educació adequades als emprenedors per incitar-los a iniciar empreses. Avui el paper de la Universitat no es pot limitar doncs a transferir resultats de recerca. El mandat de la Universitat en aquesta nova Societat Emprenedora és aportar lideratge per crear un pensament emprenedor, per motivar accions i consolidar institucions que enforteixin el capital emprenedor. Cal per tant que les universitats impregnin de ciència, innovació i tecnologia els seus estudiants i que els motivin a identificar oportunitats disruptives i portar-les a la societat.

Fa anys que es parla d’Universitat Emprenedora. Va ser Henry Etzkowitz qui va treballar millor el concepte. Ell parlava de la revolució en les universitats, aquella revolució que afegia el foment del desenvolupament econòmic del territori com una tercera missió, a més de la docència i la recerca. Es tractava d’una universitat molt implicada amb el seu entorn industrial i amb la comercialització dels resultats de la seva recerca. Audretsch (2014) avança una mica més en el concepte i diu que el paper de la Universitat ha d’anar més enllà de transferir patents o crear empreses. El que distingeix una Universitat Emprenedora d’una Universitat en una Societat Emprenedora és l’abast de la seva missió. La Universitat Emprenedora no canviava les seves competències nuclears. En canvi, en la Universitat d’una Societat Emprenedora, tota la institució ha de contribuir a la generació de capital emprenedor. La distinció d’Audretsch és rellevant, ja que introdueix encara més pressió al sistema universitari i justifica els canvis que certes institucions hauran de fer.

Per tant, com dèiem, l’aposta dels territoris per la R+D, per les universitats, pel coneixement, ara si que té sentit. La transferència de tecnologia passa a ser menys crítica. Però cal que els estudiants s’impregnin de ciència i tecnologia a les universitats per poder crear startups disruptives.

Les ciutats a l’eix de la producció de coneixement i una circulació de talent.

Amb tot això, com dèiem, poc a poc es produeix la mutació de la idea de “ecosistema d’innovació” cap al concepte de “ecosistema emprenedor”. I aquest canvi s’acompanya d’altres que en deriven. Per exemple, els ecosistemes emprenedors són propensos a la comparativa i competeixen per una posició en la llista global, molt més que els “antics” ecosistemes d’innovació. Avui tenim rànquings –com el de Startup Genome- que en base a diferents mètriques comparen periòdicament els ecosistemes emprenedors i publiquen i difonen els resultats a nivell global. I com aquests ecosistemes estan centrats en grans ciutats, tenim informes i classificacions de ciutats tecnològiques i emprenedores. Veurem després que en els últims anys, l’ecosistema de Barcelona està sent reconegut com un dels més actius del món. Per tant, es referma la idea expressada per diversos acadèmics sobre la rellevància de les ciutats, al voltant de les idees exposades per Richard Florida en la seva publicació de principis de segle (Florida, 2002). Les ciutats es configuren avui com els llocs de la globalització, els punts inicials i finals d’interconnexions internacionals massives. L’evolució d’aquests llocs, aquesta naturalesa canviant de les ciutats, també afecta el territori que tenen a prop. La nova classe emprenedora, la classe creativa, que viu a la ciutat es considera cada vegada més ciutadana del món i pot viure en qualsevol moment a Barcelona i després a Berlín, Nova York o Xangai. Els ciutadans emprenedors i creatius volen moure’s entre ciutats del món. El nomadisme digital, que s’ha accentuat molt en els darrers temps, és el cas extrem d’aquesta voluntat de circulació. Com a conseqüència d’aquest fenomen –i de la riquesa econòmica que l’emprenedoria proporciona- les ciutats volen cada vegada més protagonisme en les polítiques públiques, volen cada vegada més participació en la definició de les polítiques regionals i nacionals. Per exemple, volen més autonomia i responsabilitat en les polítiques d’immigració. L’atracció de talent és essencial per a un ecosistema i cada ecosistema necessita tenir a prop palanques d’incidència i de gestió d’aquesta atracció de talent.

Però –s’ha dit abans-, aquests fenòmens produeixen efectes negatius. Les ciutats polaritzen els seus ciutadans, entre els que poden i els que no. Evidentment, la vida a la ciutat serà molt diferent per als dos grups. Els efectes d’Airbnb són els mateixos a moltes grans ciutats globals. Les ciutats globals, amb els seus respectius ecosistemes seran, en paraules de Thomas Kösters (2017), com els clubs nocturns més populars: totalment plens i molt cars. Haurem d’estar disposats a pagar una prima per viure en un lloc on passen coses, on es generen oportunitats. Kösters deia també que les ciutats i pobles petits hauran de mantenir-se connectats i absorbir la dinàmica d’alguna d’aquestes grans ciutats, des de les zones metropolitanes o de la regió que les envolta.

La situació de Barcelona i de l’ecosistema català

L’any 2014 Barcelona va rebre The European Capital of Innovation Award – iCapital, que ja suggeria un reconeixement a la seva bona ubicació en el fenomen que descrivim en aquest article. Recentment es publicava el The World’s Best Cities 2018, en el qual Barcelona es situa en vuitè lloc mundial. El ranking analitza 23 factors, en sis categories, 6 P: Place, Product, Programming, People, Prosperity i Promotion. El World Economic Forum va publicar a mitjans de 2017 l’informe The 25 most high-tech cities in the world, en el que Barcelona està en el lloc 24 mundial, la única ciutat del continent europeu situada geogràficament per sota d’Amsterdam que és a la llista. El Startup Heatmap Europe pregunta a emprenedors europeus on voldrien començar de nou una startup, quin seria l’ecosistema preferit si haguessin d’emprendre de nou. En l’edició 2017, la darrera, Barcelona s’ubica com el tercer hub preferit a Europa, per darrera de Londres i Berlín. També els nòmades digitals prefereixen Barcelona. El mes de gener d’aquest 2018, en un llista dinàmica de 978 ciutats de tot el món que publica NomadList, Barcelona és la primera ciutat mundial en la preferència expressada pels nòmades digitals. L’edició 2017 del State of European Tech Report situa Barcelona en la quarta posició pel que fa al volum d’inversió rebut i la quinta en número d’operacions. El 2016 el professor Omar Mohout publicava l’informe 10 things you didn’t know about Europe’s tech scene en el que analitzava les empreses europees que havien aconseguit una inversió mínima de 1 milió d’euros aquell mateix 2016. Tenia dades de 1.100 operacions de 30 països. Situava Barcelona en la cinquena posició darrera de Londres, Berlín, París i Estocolm. Milà era la dècima ciutat. Ni Roma ni Madrid apareixien entre les 10 primeres i estaven a molta distància (a Barcelona constaven 28 operacions de més de 1 milió d’euros i a Madrid només n’hi havia 8). Finalment, Adam Putz, de l’empresa PitchBook, va publicar Which European cities generate the biggest VC returns?. L’ecosistema de Barcelona estava en la primera posició.

En definitiva, Barcelona, Catalunya, han sabut configurar un pol d’emprenedoria, una concentració d’startups tecnològiques, molt rellevant a nivell mundial. Algunes fonts indiquen que al hub de Barcelona hi ha més de 2.000 startups tecnològiques. Hi ha també unes 30 acceleradores privades, el capital llavor que es va invertir l’any 2017 va superar els 600 milions d’euros i les adquisicions i sortides a borsa (els exits) del sistema comencen a ser rellevants, superant els 500 milions d’euros anuals. L’aspecte més remarcable del hub de Barcelona ha estat la seva relativament ràpida evolució i la seva dinàmica de creixement. Catalunya durant els 90, com molts altres països occidentals, va fer un gran aposta per la R+D, pel coneixement. Seguint aquell desig europeu de superar la paradoxa i impactar la societat, el país va treballar fortament la relació Universitat – Empresa. Primer amb contractes de R+D, després -a finals dels 90- amb les patents i a partir del 2000 amb les anomenades spinoffs. Fractus, Oryzon i Scytl, avui grans empreses globals, són fruit d’aquella època. Un resum més detallat de les actuacions i fites públiques dels darrers 25 anys és el següent:

• Barcelona Emprèn, societat creada per l’Ajuntament de Barcelona l’any 1999 per aportar capital llavor

• Programa Innova de la UPC creat a finals dels 90 i dedicat a donar suport a les startups i spinoffs d’aquella Universitat

• Innova 31, societat inversora de la UPC creada a finals dels 90

• INVERTEC, societat inversora creada per la Generalitat a principis de 2000 per aportar capital Llavor

• L’any 2002 totes les universitats catalanes s’integren a Invertec, com a socis de la iniciativa, per facilitar l’accés al capital de les seves spinoffs i startups

• Ajuts Capital Concepte del CIDEM de la Generalitat (préstecs participatius), a partir de finals dels 90 i durant més d’una dècada

• Ajuts Gènesis en forma de subvenció a startups tecnològiques, a principis dels 2000

• Creació l’any 2000 de la Xarxa de Trampolins Tecnològics de la Generalitat de Catalunya, 7 unitats de creació d’empreses ubicades a les universitats i escoles de negoci catalanes

• Ajuts del Ministeri i de la Generalitat als Centres de Transferència de Tecnologia de les universitats per estimular la llicència de patents i la creació d’empreses.

• Ajuts NEOTEC del CDTI de Madrid, creats a principis dels 2000 i que continuen vigents, que atorguen préstecs participatius a startups i spinoffs

• Ajuts ENISA, de Madrid, en forma de préstecs participatius.

• Creació l’any 2006 del Mercado Alternativo Bursatil (MAB) per la cotització d’empreses tecnològiques espanyoles

En paral·lel a totes les actuacions anteriors, els emprenedors catalans, no tan relacionats amb les universitats, a cavall de l’onada Internet que arribava des de Silicon Valley durant els anys 90, varen crear startups i ho han continuat fent durant els darrers 25 anys. Eren els temps d’empreses com Intercom, que fins fa ben poc ha estat una de les incubadores referents. En aquesta dinàmica, i també complementant l’anterior, ha estat clau Barcelona Activa, creada a finals dels 80 com un dels primers vivers d’empreses d’Europa.

Per tant, l’ecosistema actual és fruit de dos moviments: Un públic, el qual es troba en la base del potent sector biomèdic i biotecnològic català. L’altre més privat, i que avui té continuïtat amb la realitat ecommerce i internet en general en el nostre ecosistema, plasmada a l’edifici Pier01 del Port de Barcelona.

La Generalitat gestiona el Barcelona Catalonia Startup Hub, el mapa de les startups catalanes. Aquesta eina n’ha identificat ja 1.500 i continua creixent. El mapa fa evident l’enorme pes de l’ecommerce i internet en general, mobile, IOT, big data... Els altres àmbits serien bio, enginyeria i energia. Avui a casa nostra parlem d’empreses com: Fractus, Scytl, Privalia, Infojobs, Edreams, Softonic, Letsbonus, Password Bank, Signadyne, Voz Telecom, que cotitza a borsa, Trip4Real, venuda a Airbnb, Letgo, Wallapop, CornerJob, Inbenta, Kantox, Ulabox, Glovo, etc. etc. Aquestes “noves” empreses catalanes de referència no venen només dels entorns TIC i Internet. Hi ha molta activitat en l’àmbit biotecnològic i biomèdic, amb empreses com Oryzon Genomics, Stat Diagnostica, Palobiofarma, Minoryx, Aelix Therapeutics, AlbaJuna Therapeutics, Leukos Biotech, IDP Pharma, Sagetis Biotech, Iproteos, etc. etc.

Els diners són un dels elements fonamentals per empènyer aquestes empreses cap al creixement. Ara mateix es mouen més de 600 milions d’euros anuals d’inversió per a startups. La llista següent mostra les operacions més rellevants dels anys 2015 i 2016:

Wallapop (38 M€)

CornerJob (35 M$)

Stat Diagnostica (25 M€)

Minoryx (19,5 M€)

Digital Origin (15 M€)

Typeform (13,3 M€)

Oryzon (12 M€)

Aelix Therapeutics (12 M€)

ABA English (12 M$)

Inbenta (12 M$)

Kantox (10 M€)

Verse (8M$)

TravelPerk (7 M$)

iContainers (6,7 M$)

Ulabox (5 M€)

Glovo (5 M€)

Agile Contents (4 M€)

AlbaJuna Therapeutics (4 M€)

Leukos Biotech (3,5 M€)

Deporvillage (2,5 M€)

Nubelo (2,5 M€)

Captio (2,3 M€)

Worldcoo (2,3 M€)

Inbiomotion (2,2 M€)

Red Points (2 M€)

IDP Pharma (2 M€)

El 2017 es varen concretar 140 operacions d’inversió en startups i spinoffs per un volum total de més de 620 milions d’euros, amb un increment superior al 50% en relació a l’any 2016. Aquestes són algunes de les més remarcables de les 140:

Letgo, $275M

ID Finance, $50M

Typeform, $35M

Glovo, €25M

Torrot, €24M

Oryzon Genomics, €18,2M

Verse, $20.5M

Cornerjob, $19M

Anaconda Biomed, €15M

DocPlanner, €15M

Scytl, €12M

ForceManagers, $12M

21Buttons, €10M

Worldsensing, €8.3M

Hosco, €6.4M

Vilynx, €5.7M

Enertika, €5M

Kantox, €5M

Fever, $5M

Peptomyc, €4,2M

Adsmurai, €4M

Coverfy, €3,5M

ByHours, €3M

Devicare, €3M

Mint Labs, €3M

ProntoPiso, €3M

Scytl, €3M

Top Doctors, €3M

Signaturit, €2.8M

Ironhack, $3M

Cornerjob, €2,5M

Nektria, €2,5M

Transplant Biomedicals, €2.5M

GlyCardial Diagnostics, €2,4M

Apartum, €2M

Carnovo, €2M

Colvin, €2M

RocketROI, €2M

Subasta de Ocio, €2M

Sombiotech, €2M

I el diner busca sortida, ho hem dit fa una estona. La llista següent mostra algunes de les sortides més rellevants que s’han produït fins aquest moment a l’ecosistema català de startups:

• Privalia, comprada l’any 2016 per la francesa Vente Privée per 500 milions d’euros

• En el món dels videojocs, l’any 2017 Social Point va ser comprada per l’americana Take Two per 250 milions de dòlars

• Ja fa més temps, Infojobs va ser comprada per Schibsted per 185 milions d’euros

• Edreams fou adquirida per TA Associates per 150 milions d’euros

• Stat Diagnostica, ubicada en el Parc Científic de Barcelona, a primers de 2018 ha estat comprada per l’holandesa Qiagen per 154 milions d’euros

• També aquest 2018, Gym For Less ha estat comprada per Sodexo

• Una altra empresa sorgida del sector investigador públic, en concret de la Pompeu Fabra, ZeClinics, ha permès ja la sortida de part dels inversors i emprenedors inicials a través de Capital Cell

• Sorgida del ICFO de Castelldefels, la spinoff d’aquell centre Signadyne va ser comprada l’any 2016 per l’americana Keysight Technologies.

• Softonic comprada per Partners Group per 82,5 milions d’euros

• Trovit per Next, per un import de 80 milions d’euros

• Letsbonus per LivingSocial per 50 milions d’euros

• ReviewPro per Shiji, per 35 milions de dòlars

• Password Bank comprada per Symantec per 25 milions d’euros

Un agent essencial del procés de creació i creixement de les startups són les acceleradores i els venture builders. La llista següent presenta els més de 30 identificats a l’ecosistema.

Incubio

Reimagine Drone

Connector

Seedrocket

Demium Startups by Seedrocket

Barcelona International Business Accelerator

Fledge 11 BCN

Moda22 Makers

GameBCN

SHIP2B

ATIPICS

Itnig

101startups

Grupo ITNET

Inspirit Labs

Intelectium

Antai Venture Builder

Photonic Ventures Incubation Program

Spire Bioventures

Wayra

The Founder Institute

Numa

Startup Catalonia

European Space Agency Business Incubation Centre Barcelona

Akola Venture Builder

Nuclio Venture Builder

Bloomium

Incúbame

Level Accelerator

KENKO Health Accelerator

CRAASH Barcelona

Els advocats especialitzats són també peces clau de l’ecosistema, per gestionar les inversions en les startups o les fusions i adquisicions i les sortides a borsa. El referent a casa nostra és Rousaud Costas Duran (RCD) i ho són de fet a nivell de tot l’estat espanyol. Ells es varen sumar al nou moviment de les startups i les spinoffs des del primer moment, intuint molt bé què passaria. Posteriorment s’hi han afegit altres opcions: Metricson, Legal & tax meeting, Fornesa, Delvy, Across Legal, Roca Junyent, Emindsetlaw, Bellavista, Cirial180... En definitiva, aquest és un altre àmbit en el que el nostre ecosistema està ja ben consolidat.

Les anomenades acadèmies de coders supleixen la necessitat de programadors. Són les següents:

• Ubiqum

• Skylab Coders Academy

• Barcelona Code School

• Codeworks - Code Cafe

• Ironhack

• Coding Academy by Epitech

• @scratch_school

Un altre element de referència són els fablabs, els makers i els espais de coworking, que són centenars. L’ecosistema de Barcelona disposa de 6 iniciatives creades en el marc de la xarxa global de Fablabs creada pel MIT:

• Fab Lab Barcelona

• MADE

• TestLab21

• Green Fab Lab

• Tinkerers Fab Lab

• Beach Lab Sitges

Iniciatives corporate

Fixem-nos que el doble camí que les empreses tenen per innovar (el de “sempre” i l’associat al nou context) obliga al sector públic a modificar i adaptar les seves polítiques d’innovació. Així, en concret, la transferència de tecnologia entre el sector investigador públic i les empreses continua sent un àmbit essencial que cal estimular. Però les administracions han de ser conscients d’aquest segon camí per innovar, les startups. L’administració catalana –com sempre- torna a ser pionera a Espanya i ja té unes clares polítiques d’estímul al Corporate Venturing. Acció de la Generalitat disposa de diversos programes que promouen aquest segon camí d’innovació. Per exemple, la convocatòria que ajuda les empreses tradicionals a implantar una metodologia de relació amb les startups. També diverses iniciatives per exposar les empreses que implanten aquests programes a startups internacionals. D’altra banda, el conveni entre la Generalitat i el Consell de Cambres ha portat a diversos esdeveniments de promoció del concepte. Pel que fa a les iniciatives de Corporate Venturing, avui a Catalunya hi ha més de 30 corporacions tradicionals que treballen sistemàticament amb les startups: Bayer, Seat, Telefónica, Banc Sabadell, Agbar, Hotusa, Ogilvy, Ficosa, Fluidra, Promaut, Sorigué, Torras, Grupo Z, Open Trends, Suara, Casa Ametller, Grupo Sifu, Zobele, Vallformosa, Port de Barcelona, CELSA, Sanofi... El nombre creix molt ràpid, atesa la plena consciencia que ja tenen les empreses sobre el potencial de les startups.

Resum

Amb tot això, i com a resum, els actors que formarien part de l’ecosistema emprenedor serien els següents:

• Universitats, centres de recerca i centres tecnològics

• Escoles de negoci

• Acceleradores

• Venture-Builders

• Makers

• Fablabs

• Parcs científics i tecnològics

• Programes de Corporate Venturing d’empreses tradicionals

• Inversors tradicionals (Ysios...)

• Plataformes de Crowdfunding

• Plataformes de reptes, com per exemple Telanto

• Coders

• Institucions i administracions

• Advocats especialitzats en startups

• Consultors

• Entitats bancàries que donen suport a les startups: DayOne de La Caixa, BStartup...

• Dinamitzadors del sistema: BLE, Startup Grind, Newco, Barcinno, TEIBio, EU-Startups, ImagineCC...

• Ponts d’innovació a altres ecosistemes, com les missions d’Acció o les jornades Catalunya – Silicon Valley organitzades per Startup Grind.

• Clústers, com Biocat

• Nòmades digitals

• Associacions empresarials d’empreses relacionades amb la tecnologia, com per exemple CataloniaBio.

• Esdeveniments, com 4YFN i desenes i desenes d’altres

• Grans espais: Spaces, Wework, Pier01...

• Coworkings

• Associacions d’estudiants emprenedors, com per exemple UPC Founders Lab o UPF Entrepreneurship Society

• Determinats individuals representatius del jove talent. Per exemple, Alex Sicart, qui amb només 17 anys l’any passat va ser nominat com un dels 300 joves europeus més influents.

• i per suposat, les startups

Com potenciar l’ecosistema català?

Una societat emprenedora es refereix a llocs en els quals l’emprenedoria basada en el coneixement s’ha configurat com una força motriu de creixement econòmic, generació d’ocupació i competitivitat en mercats globals. Una societat emprenedora és la que facilita el creixement econòmic emprenedor mitjançant un context institucional que és favorable i promou l’activitat emprenedora (Audrestch, 2009 i 2012).

El capital emprenedor d’una economia o una societat es refereix a les institucions, la cultura i el context històric que és propici per a la creació de noves empreses. Això implica una sèrie d’aspectes com l’acceptació social de l’emprenedor i de l’empresari, de les persones que estan disposades a assumir el risc de la creació de noves empreses i dels individuals, bancs i societats de capital risc que estan disposats a compartir els riscos i els beneficis implicats. Per aquest motiu el capital emprenedor agrupa un conjunt de factors diferents: legals, institucionals i socials. Posats plegats, aquests factors i forces constitueixen el capital emprenedor d’una economia, el que sustenta una capacitat per a l’activitat emprenedora.

Les polítiques d’innovació i emprenedoria no tenen color polític. Totes les societats modernes, a través dels seus estats i dels seus governs, aposten per reforçar tot un conjunt d’àmbits que doten a aquestes societats i als corresponents territoris on s’ubiquen capacitats competitives front d’altres societats i territoris. Un estat compromès amb la ciència, la tecnologia, la innovació i l’emprenedoria com a factors essencials del creixement econòmic és un Estat Emprenedor.

Si mirem un moment a Israel, veurem que a aquell país les startups són un potent procés econòmic. El nombre de startups és 3 vegades superior al de Catalunya (allà en tenen unes 6.000) i en creen cada any també unes 3 vegades més que nosaltres (unes 1.000 startups noves cada any a Israel). El finançament en forma de capital llavor i capital risc que aquestes startups reben és molt superior, de l’ordre de 7 vegades més gran. Encara és molt major la diferència en les sortides, en els Exits. Israel ven cada any tecnologia “encapsulada” en forma d’startups per un import d’entre 10 i 15 mil milions de dòlars. Això suposa una diferència entre 10 i 20 vegades superior a les sortides que es produeixen en el nostre ecosistema.

Anem a assumir ara que el nostre país, Catalunya, considerant el context global que hem exposat en aquest article i la situació actual de l’ecosistema, es planteja convertir-se, en pocs anys, en un dels líders mundials en producció de disrupció, a través d’empreses tecnològiques emergents, les startups. Què hauríem de fer per aconseguir-ho? En primer lloc, caldria dimensionar el sistema, generar més projectes. I aquests projectes haurien de tenir disrupció i potencial de creixement. El talent jove estaria en la base dels nous projectes. Per tant és necessari impregnar aquest talent jove de ciència, innovació i tecnologia, fent incidència a nivell d’Universitats, FP i Batxillerat, consolidant l’educació STEM i recordant que els professors són palanques de canvi. Cal pensar també, a l’altra costat de la cadena de valor de l’emprenedoria, en com els inversors i els emprenedors “monetitzen” el seu esforç, cal facilitar la sortida (el Exit). Però caldrien altre mesures. Per exemple, les següents:

Inversió en Universitats i Ciència

Ha quedat clar en aquest article que els ecosistemes d’emprenedoria es sustenten totalment en l’educació i la recerca. Per tant, cap país podrà configurar un ecosistema d’startups de relleu mundial si no disposa d’un potent sistema investigador públic format per universitats, centres de recerca, hospitals investigadors, centres tecnològics..., alimentats pels corresponents plans nacionals de R+D i amb capacitat per acudir al finançament internacional de la investigació.

La Nova Universitat

L’any 1999 dèiem que les universitats s’enfrontaven a en aquell moment a una segona revolució que comportava una nova funció: fomentar el desenvolupament econòmic de l’entorn a través de la transferència de tecnologia i de la relació universitat-empresa. Durant els últims 20 anys hem treballat per aconseguir aquest tipus d’universitat i hem lograt l’objectiu: les nostres universitats tenen perfectament assumides les tres missions. Però...i ara? Com definim ara la Universitat del futur? Les universitats avui encaren un conjunt de desafiaments. De manera tremendament sintètica, s’aprecien dos grans canvis:

El primer és que la tercera missió evoluciona. Des de la transferència de tecnologia, parcs científics, col·laboració amb l’entorn, s’arriba a un model en què –tal com hem remarcat durant tot aquest article- els individus es converteixen en peces essencials de la disrupció i la creativitat. Els estudiants són conscients de que ells són aquests individuals que han d’aportar innovació i disrupció i, per tant, demanen, exigeixen un medi per desenvolupar el seu potencial al respecte.

El segon canvi qüestiona totalment la primera missió: la docència. Les empreses innovadores globals ja no valoren el certificat emès per les universitats, el “segell” que acredita els coneixements d’una persona. El ràpid canvi tecnològic i científic porta que certs plans d’estudis siguin obsolets abans de que surtin de la Universitat els primers alumnes que els estan cursant. La formació s’està universalitzant a través de plataformes com Coursera que permeten accedir a l’oferta de les més prestigioses universitats sense sortir de casa. Khan Academy va començar amb vídeos i avui és una plataforma global. També apareixen actors especialitzats que aposten per entrar a la formació. Per exemple, el Barça ha posat en marxa el seu Barça Innovation Hub, dins del qual es poden trobar Barça Universitas ja amb 12 cursos especialitzats en esport: Certificat en Tecnologia i Ciències Aplicades al Esport, Certificat de Nutrició Esportiva o un Màster en Football Business, ​​entre d’altres. Chris Weller (2017) es referia a la visió del futurista Thomas Frey. I aquest deia que el 2030 hi haurà una versió molt més sofisticada i massiva dels actuals moocs (Massive Online Open Courses). Però a més, els professors seran robots, que personalitzaran la formació per a cada alumne. La distribució actual de coneixement de les universitats es posa per tant en dubte.

La Universitat són fonamentalment espais, científics i alumnes. Què passa si els alumnes no tenen la necessitat d’acudir a les universitats per formar-se? Els espais docents perden el sentit. En què es converteix la Universitat? Un avanç del futur pot ser el següent:

La formació s’allunya de la Universitat. Però els espais de la Universitat serviran per aprofundir en la formació d’aquests alumnes, perfeccionant i especialitzant i impregnant-los de ciència i tecnologia. Com? Fent-los partícips de la segona missió, del procés investigador. Les Universitats es distingeixen per la qualitat i interès dels projectes d’investigació en els quals els alumnes poden participar. Les Universitats hauran també de canalitzar i facilitar l’ocupabilitat i la creativitat dels alumnes fent-los partícips de la tercera missió: el desenvolupament econòmic de l’entorn, a través de reptes proposats per empreses i institucions. Les universitats es distingeixen per la seva capacitat de desenvolupar la creativitat, la innovació i la capacitat de disrupció dels seus alumnes. A més, en concret, per la seva capacitat de trobar bones empreses i institucions on treballar o per ajudar-los a crear empreses i fer-les créixer. Per tant, una universitat, en lloc d’aules, hauria de tenir laboratoris, tallers, coworkings, espais de creació avançada, fablabs, empreses i projectes en què els alumnes (tots els alumnes) posin en pràctica allò que aprenen als corresponents moocs o pastilles de formació. Per altra banda, la Universitat haurà d’ajudar a trobar treball a (tots) aquests alumnes o bé els ajudarà a crear les seves pròpies empreses basades en la seva creativitat. Aquest tipus d’Universitat contribuirà a l’acceleració del ritme de canvi tecnològic.

La nova transferència de tecnologia

Quan parlàvem dels dos camins que les empreses tradicionals, hem fet una afirmació que segurament no ha passat desapercebuda. Hem dit que són moltes vegades les noves, petites i dinàmiques empreses -les startups- les que aporten les tecnologies disruptives, “més que les universitats o els centres tecnològics”. És una afirmació categòrica, pot ser massa rotunda. Però, d’altra banda, aquesta afirmació ara ens permet dir que els dos camins que les empreses tradicionals tenen per innovar no poden ser estancs i que per suposat estan comunicats. Dit d’una altra manera, s’obre una reflexió d’interès per a les universitats i els centres tecnològics. És la següent: Com poden les startups ajudar en la missió de la transferència de tecnologia?. Malgrat les enormes diferències entre empreses tradicionals i startups, les empreses tradicionals tenen més facilitat per relacionar-se amb una startup que amb una Universitat. La distància entre allò que fan les empreses i allò que fan els grups de recerca és tan gran que fa falta un adaptador. I les startups són aquest mecanisme. Les startups fan fluir i canalitzen el coneixement al llarg de la cadena de valor de la R+D pública i l’apropen al mercat. I no ens referim només a les spin-offs (startups basades en la recerca). Ens referim sobretot a empreses creades pels estudiants. Per tant, en els propers temps veurem actuacions per reforçar el paper de les startups com a adaptadors en el procés de transferència pública. Com dèiem, la impregnació de Ciència i Tecnologia als estudiants, a tots els estudiants, de les universitats serà el camí per fer-ho.

Exposem algunes altres mesures que haurien d’acompanyar els grans canvis anteriors:

Preparar els joves des de molt aviat

• Reconeixement de l’emprenedoria i la innovació

• Educació STEM

• Educació de batxillerat i universitària basada en reptes

• Centres de Creació Avançada a les escoles i universitats

• Formació de plans de negoci a tots els doctorands

• Període de “servei social” de 6 mesos en una startup o empresa de tecnologia per a tots els estudiants universitaris

• Programa de mentors: 1 mentor per a cada estudiant

Els professors com a palanques de canvi

Els professors de les universitats però també dels centres de secundària, Batxillerat i Formació Professional són peces clau en la construcció dels ecosistemes d’emprenedoria. Cal que aquests professors siguin conscients del canvi de paradigma que aquest article dibuixa i que traslladin des de ben aviat als joves que passen per les seves aules els valors propis del procés de creació de tecnologia. Dues actuacions immediates per a aquests professors són:

• Organització de ponts d’innovació i visites a altres ecosistemes del món.

• Organització de seminaris sobre l’ecosistema d’emprenedoria català

Desenvolupament i atracció de talent

• Una de les debilitats de l’ecosistema català és la manca de desenvolupadors i programadors. Cal que les universitats i especialment els centres de FP reaccionin davant d’aquesta demanda.

• Cal també estimular i donar suport a les acadèmies de coders

• Pel que fa a la immigració, malgrat no disposar d’aquesta palanca de política pública, és necessari articular mesures per facilitar la immigració

• Pensar en programes com el E-Residence Program d’Estonia

• Ajudes a la creació d’startups per a emprenedors globals

Creació de noves startups

• Ajuts Gènesis: subvenció de 50.000€ per a 100 noves startups cada any

• Ajuts sectorials Biotec i Blockchain

• Ajuts a acceleradores i incubadores privades

Dimensionament de les startups i inversió

• Ajuts directes per a startups

• Incentius fiscals a la inversió en R+D i tecnologia

• Incentius fiscals a la inversió en startups i a la compra de participacions en empreses cotitzades

Exit

• Fons d’inversió secundaris, que en les segones o terceres rondes de finançament es puguin quedar amb les participacions d’emprenedors i inversors inicials, anticipant la seva monetització

• Estímul als programes Corporate Venturing d’empreses tradicionals

• Espais de co-creació en empreses tradicionals

• Un mercat alternatiu borsari eficient

• Ajudes a empreses per sortir a cotitzar en mercats borsaris internacionals

Si es fa tot això... les altres coses necessàries ja passaran soles i el nostre ecosistema es consolidaria com un dels ecosistemes líders mundials.

Referències bibliogràfiques

Audretsch, D. (2009). The entrepreneurial society. Journal of Technology Transfer (2009) 34:245–254

Audretsch, D. (2014). From the entrepreneurial university to the university for the entrepreneurial society. Technology Transfer (2014) 39:313–321

Blank, Steve (2012). Search versus Execute. Retrieved July 22, 2012.

Blank, S. & Dorf, B. (2012). The Startup Owner’s Manual, K&S Ranch (publishers), ISBN 978-0984999309

Blank, S. (2008-2015). Blog on entrepreneurship

Blank, S. (2013). What I Wish I Knew About Startups. Talk given in May 2013, posted on the official You Tube channel of Khosla Ventures in May 2014

Blank, Steve (2013). Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, 2013

Cooke et al. (1997). Regional innovation systems: Institutional and organisational dimensions. Philip Cooke, Mikel Gomez Uranga & Goio Etxebarria. Research Policy, 1997, vol. 26, issue 4-5, 475-491

Damodaran, A. (2012). Investment Valuation: Tools and Techniques for Determining the Value of Any Asset, Wiley, ISBN 978-1118011522, 3rd edition. April 2012

Damodaran, A. Blog on valuation, corporate finance and related issues

Downes & Nunes (2014). Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation. Larry Downes y Paul Nunes. The Penguin Books. 2014

Florida (2017). The New Urban Crisis: How Our Cities Are Increasing Inequality, Deepening Segregation, and Failing the Middle Class and What We Can Do About It 1st Edition by Richard Florida. 2017.

Florida (2002). The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work, Leisure, Community, and Everyday Life. NewYork: Basic Books, 404p. 2002.

Graham, P. (2012). Startup Equals Growth, in Graham’s Essays on entrepreneurship. September 2012

Kösters (2017). Post 7 theses on the future of cities. Publicat a www.startupheatmap.com el 17 d’abril de 2017

Marshall (1920). Marshall, Alfred. 1920. Principles of Economics. London: MacMillan.

Marmer et al. (2011) - The startup genome report.

Porter (1998). Porter, M. E. The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. NY: Free Press, 1985. Republished with a new introduction, 1998.

Ries, E. (2011). The Lean Startup. Eric Ries. Crown Publishing Group. ISBN: 0307887898, 2011.

Rogers (1962). Diffusion of innovations. Everett M Rogers. New York, Free Press of Glencoe. 1962

Stam & Spigel (2018) Entrepreneurial Ecosystems. In: Blackburn, R., De Clercq, D., & Heinonen, J. (eds) The SAGE Handbook of Small Business and Entrepreneurship. London: SAGE.

Stam & Spigel (2016). Entrepreneurial Ecosystems. Erik Stam i Ben Spigel. Utrecht School of Economics. Tjalling C. Koopmans Research Institute. Discussion Paper Series 16-13. Novembre de 2016

WEF (2014). Entrepreneurial Ecosystems Around the Globe and Early-Stage Company Growth Dynamics. Diversos autors. World Economic Forum. Gener de 2014.

WEF (2014). Entrepreneurial Ecosystems Around the Globe and Company Growth Dynamics. Report Summary for the Annual Meeting of the New Champions 2013. World Economic Forum. Setembre de 2013

Weller, C. (2017). Online learning taught by robots could be widespread by 2030. Ideas Reporter, Business Insider www.weforum.org