Latest revision as of 16:46, 3 December 2019

Abstract

The architecture, engineering and construction industry (AIC) is characterized by being fragmented into several specialties, which generates a high level of specialization but more complex interactions. Thus, project managers in the AIC industry should have a comprehensive set of competences aligned with management. In engineering education, these competences are widely recommended by international agreements and demanded by specialized accreditation entities, however, these institutions tend to prioritize technical competences. The objective of this study is to identify the most relevant competences in management for civil engineering education. In order to do this, two phases were carried out: (1) literature review; and (2) focus group of civil engineering practitioners. The classification of competences was carried out in three groups: organizational, technical and behavioural. There was a high convergence between the competences described in the literature and those mentioned by the practitioners, where those that stood out were: leadership, effective communication, emotional intelligence, proactivity, planning and control of budget and schedule, use of technological platforms, management of commitments and problem/conflict solving.

Keywords: competences, management, practitioners, focus-group, civil engineer

1. Introducción

Cuando un ingeniero civil sale al mercado y se inserta en una organización para contribuir con su trabajo, de forma ineludible pertenecerá a un equipo de trabajo. Luego, según su rol y progreso en el tiempo, integrará alguno de estos 3 equipos [1]. Un equipo natural, donde las actividades son comunes y continuas en el tiempo. Un equipo de proyecto, en que el equipo se orienta a un esfuerzo temporal y resultado único. Finalmente; un equipo directivo o gerencial, donde el foco es la supervisión, la toma de decisiones y la supervisión de otros equipos. El Colegio de Ingenieros de Chile [2], además, indica que el perfil de un ingeniero debiese considerar habilidades de dirección y administración eficiente de proyectos, personas, recursos y tiempo. Por tanto, conecta el equipo de trabajo del profesional y su desempeño las competencias de administración o management, que pueden entenderse como una forma de trabajo consistente en dirigir a un grupo de personas hacia metas u objetivos [3]. Luego, es preocupación de las organizaciones, y de sus administradores, generar un adecuado clima organizacional que facilite el cumplimiento de los objetivos y fomente la productividad [4], tomando en cuenta que, el compromiso de las personas se relaciona significativamente con el compromiso laboral [5].

La industria de la arquitectura, ingeniería y construcción (AIC) se caracteriza por estar fragmentada en varias especialidades, que van apareciendo en distintas etapas durante el ciclo de vida del producto [6], [7]. Si bien la fragmentación genera un alto nivel de especialización de cada una de las partes, lo que es bueno para fortalecer los desempeños locales; su interacción se hace más compleja a medida que aumenta el número de partes en que se descompone el trabajo [8], por lo que, para mejorar el desempeño global es necesario tener altos niveles de interacción y colaboración, logrando un entendimiento compartido entre todas las especialidades.

Una interacción deficiente en los equipos de trabajo, de la industria de la AIC, puede generar desempeños deficientes, tanto en la realización de cada una de sus etapas (diseño, construcción, mantención, operación y deconstrucción) como a nivel global en el ciclo de vida del producto [6]. Un desempeño pobre se genera debido a la realización de actividades que no agregan valor y que son consideradas como pérdidas del proyecto, tales como: retrabajos, tiempos de espera, entre otros [9], los cuales terminan afectando la productividad del proyecto durante todo su ciclo de vida [10]. Por lo tanto, los directores y coordinadores de proyectos en la industria de la AIC deben tener un conjunto integral de competencias alineadas con management [11], que le permitan maximizar el valor del producto/servicio que se generan en sus proyectos, a través de la reducción sistemáticas de pérdidas [10].

Las habilidades y competencias de management en la formación de ingenieros son ampliamente recomendadas por los principales acuerdos internacionales y exigidas por las principales entidades de acreditación especializada. Demostrar conocimiento y compresión de los principios de gestión, toma de decisiones económicas, liderazgo de proyectos y trabajo en equipos multidisciplinarios, comunicación efectiva y empatía contextual permite a los graduados incorporarse y manejar exitosamente los proyectos en los que se involucra [12]. Dentro de los criterios de acreditación ABET, se establece que los graduados de ingeniería deben tener una visión global de los problemas de ingeniería considerando aspectos técnicos, culturales, sociales, económicos, de seguridad y bienestar, deben poseer la capacidad de comunicarse eficazmente, reconocer responsabilidades éticas, funcionar eficazmente en equipos de trabajo, en ambientes colaborativos e inclusivos, además de poseer capacidades de autogestión [13]. Los criterios y directrices del Marco Europeo plantean dentro de sus áreas de aprendizaje para ingeniería, aspectos asociados a la evaluación de los criterios no técnicos (sociales, económicos e industriales) para los análisis y diseños de ingeniería, conocimientos necesarios de cuestiones económicas, organizacionales de gestión, dirección comercial e industrial, junto con las capacidades de emisión de juicios globales, comunicación y trabajo en equipo [14]. En el contexto nacional, la Comisión Nacional de Acreditación también considera que, dentro del proceso formativo, el graduado de ingeniería debe desarrollar las habilidades de innovación, dirección de proyectos, personas, recursos y tiempo, comunicación eficaz, trabajo multidisciplinario, y enfoque holístico y sistémico para la resolución de problemas [15].

En la actualidad hay una amplia oferta de formación en management para ingenieros, principalmente entregada por universidades e institutos profesionales. Estos programas buscar fortalecer las capacidades y habilidades asociadas a la gestión y dirección de proyectos, enfocadas en diferentes aristas. Las empresas hoy demandan la formación de profesionales íntegros, que logren trabajar y dirigir equipos multidisciplinarios, adaptables y eficientes para responder a las múltiples variables, más allá de lo técnico de la ingeniería tradicional, que demandan los proyectos actuales [16].

Con todo, se hace indispensable identificar las competencias más relevantes en management, a desarrollar en la formación de ingenieros civiles, lo cual es precisamente el objetivo de este estudio. Para ello, este trabajo se organiza en dos fases. La primera consiste en una revisión de literatura, cuyo objetivo es crear una lista de competencias y habilidades, realizando una búsqueda tanto de aquellas que son transversales a todos los ingenieros, como de aquellas particulares de los profesionales dedicados al management. Esta revisión se realiza en artículos científicos, manuales técnicos, e instituciones de acreditación de educación en ingeniería. Esta primera fase finaliza con una categorización y condensación de dichas habilidades. La segunda fase consiste en el diseño, planificación e implementación de dos focus group en dos sedes diferentes, ambos con participación de ingenieros civiles dedicados actualmente al management. El objetivo es validar, mediante el juicio de expertos, las competencias y habilidades más relevantes que debe tener un ingeniero civil en el área. Se finaliza este artículo con un análisis de los resultados obtenidos basado en una comparación de las competencias identificadas en la revisión de literatura respecto de lo discutido en los focus group.

2. Desarrollo

2.1. Revisión de literatura (Fase 1)

Diversos autores han realizado recopilaciones de competencias y habilidades, principalmente enfocados en identificar las diferencias existentes entre los criterios de instituciones de acreditación de carreras del área de la tecnología, y reconocer si estas son apropiadas en el contexto del ingeniero del siglo XXI [17]–[22]. Las principales instituciones citadas, listadas en la Tabla 1, poseen criterios de acreditación bien similares entre sí [21], particularmente aquellos relativos a los resultados en los estudiantes (Student Outcomes), aunque bastante genéricos, pues son transversales a ingenieros de todas las especialidades. De todos los criterios de revisados en estas agencias de acreditación u organizaciones internacionales, es posible identificar un total de 16 que son de interés a esta investigación.

Sin embargo, una preocupación, manifestada por algunos de estos autores, es la tendencia de las instituciones de acreditación a sobreestimar las competencias técnicas por sobre las demás, enfocando la evaluación en los contenidos y no en el proceso de pensamiento que debe caracterizar el trabajo de un ingeniero. Esta razón ha motivado indagaciones relativas a las competencias requeridas por los empleadores en los ingenieros que contratan, además de la creciente demanda por capacidades no técnicas, o competencias conductuales, tales como la comunicación efectiva oral y escrita [23]–[25]. Dado que estas competencias son bien específicas, se limita la búsqueda a aquellas asociadas directamente a ingenieros dedicados a la dirección y administración de proyectos. De [26]–[29] se desprende una lista de competencias valoradas por los empleadores de ingenieros asociados a la gestión de proyectos, tanto en instituciones públicas como privadas, que, en suma, llegan a 113. En diversos de estos artículos se mencionan competencias obtenidas del Project Management Body of Knowledge PMBOK [30] y del American Society of Civil Engineers (ASCE) Body of Knowledge [31].

El conjunto de competencias hallado puede categorizarse de acuerdo a los siguientes tres tipos:

1. Competencias organizacionales y administrativas: son competencias no técnicas que forman el background de un ingeniero que trabaje en management para un correcto quehacer laboral.

2. Competencias técnicas de administración de proyectos: son conocimientos y herramientas que se desprenden de las ciencias básicas y de la ingeniería y del cuerpo de conocimiento de la administración de proyectos, incluyendo, por ejemplo, los conocimientos y técnicas de las 11 áreas del conocimiento del PMBOK.

3. Habilidades humanas y competencias conductuales: Son aquellas habilidades denominadas blandas, actitudinales o soft skills.

El recuento preliminar, sin ningún filtro aplicado ni categorización es de 113 competencias encontradas dentro de estos tres grupos de fuentes, de las cuales un 16,81% son administrativas y organizacionales; un 40,71% son técnicas; y un 42,48% son humanas y conductuales. Sin embargo, una simple inspección de estas competencias devela una gran similitud conceptual entre ellas, por lo que se realiza un proceso de reducción, consistente en una agrupación de las competencias.

Agrupando las competencias de cada categoría, sin considerar las asociadas a criterios de acreditación, se consigue que un 23,53% son organizacionales y administrativas; un 35,29% son técnicas, y un 41,18% son humanas y conductuales. Estas competencias se redactan con su respectiva acción, conocimiento y contexto [32], de modo que sean evaluables en un contexto docente.

Tabla 1: Competencias Administrativas y Organizacionales

Tabla 2: Competencias Técnicas de Administración de Proyectos

Tabla 3: Habilidades Humanas y Competencias Conductuales

2.2. Focus Group (Fase 2)

Adicionalmente, para tener una visión global del mundo profesional, se realizaron dos focus group con practitioners ingenieros e ingenieras civiles, los cuales trabajan gestionando proyectos y empresas. Los focus group se realizaron en las ciudades de Valparaíso y Santiago y en donde participaron profesionales entre 2 y 10 años de experiencia, todos ingenieros civiles trabajando en diversos contextos, tales como: inmobiliarias, constructoras, ingeniería integral, ingeniería especialista, e investigación. La estructura de cada focus group fue la siguiente:

(a) Contextualización y presentación entre los asistentes

Tanto en Santiago como en Valparaíso, participaron profesionales de entre 2 y 10 años de experiencia, todos ingenieros civiles dedicados a diversas áreas, tales como: inmobiliarias, constructoras, ingeniería integral, ingeniería especialista, e investigación.

(b) Levantamiento de competencias por categoría

Los asistentes debían llenar un Post-it con las competencias de management que ellos consideraban para cada categoría definida (Fig. 1a). Para ello, se definía la categoría sin mencionar ejemplos, de modo de no condicionar de forma alguna las respuestas. El resultado era un conjunto de competencias, algunas bien similares entre sí.

(a)	(b)

(c) Agrupación de competencias y discusión de alcance

Dados los resultados de la fase (b), en esta fase los asistentes profundizaron y discutieron los alcances de cada aportación (Fig. 1b), con el objetivo de discutir posibles modificaciones en la categoría asignada, y agrupar las competencias cuya idea fuese semejante. El resultado fue un listado de competencias, por categoría, el cual se muestra en las Tablas 4 a 6.

Tabla 4: Competencias administrativas y organizacionales (focus groups)

Tabla 5: Competencias técnicas de administración de proyectos (focus groups)

Tabla 6: Habilidades humanas y competencias conductuales (focus groups)

(d) Valoración entre categorías

En este punto, los participantes desarrollaron una reflexión acerca de la ponderación de cada categoría en la carrera profesional de los ingenieros civiles dedicados al management, debiendo consensuar una ponderación para cada una. En esta línea, los participantes del focus group de Valparaíso definieron como prioritarias las competencias conductuales, con una ponderación del 40%, seguidas por las competencias técnicas y las competencias organizacionales con un 30% cada una. Mientras, los participantes de Santiago definieron también como prioritarias las habilidades actitudinales, con un 40% de ponderación, seguidas de las técnicas con un 35% y un 25% para las competencias administrativas y organizacionales. Sin embargo, establecen que las competencias técnicas van perdiendo importancia con el tiempo, cediéndola frente a las competencias conductuales, es decir, las competencias técnicas por sí solas no aseguran el éxito.

(e) Valoración de competencias

Finalmente, se les solicitó a los participantes realizaran una selección de las competencias más importantes dentro de cada grupo definido. De las habilidades blandas, las más importantes resultaron ser el liderazgo, la comunicación eficaz, la inteligencia emocional y la proactividad. De las competencias técnicas, las prioritarias resultaron ser, saber ejecutar, hacer seguimiento y control tanto del presupuesto como del cronograma, además de poder ejecutarlos mediante plataformas tecnológicas. Finalmente, dentro de las competencias organizacionales, las más valoradas son la gestión de conflictos, tanto contractuales como privados, la gestión de los compromisos, la capacidad de comunicación efectiva con los pares, superiores y subalternos, y el enfoque a la resolución de problemas.

3. Discusión

Existe una alta similitud entre las competencias registradas tanto en la literatura como en los focus groups. De las competencias administrativas y organizacionales que fueron definidas en la Tabla 4 se ha logrado enlazar 17 de ellas a los grupos de competencias identificadas en la literatura, lo que representa un 74% de coincidencias. Además, la totalidad de las competencias recogidas en la literatura fue mencionada, de alguna forma, por los profesionales en los focus group. Dentro de las escogidas como las más importantes sólo se ha logrado enlazar el 50% a las recogidas por la literatura, las que corresponden a la gestión de los compromisos (CA7) y enfoque a la resolución de problemas (CA4); mientras, que la gestión de conflictos y la capacidad de comunicación efectiva no coincide con ninguna de las competencias mostradas en la Tabla 1. Sin embargo, en el sentido inverso existen diversas competencias no mencionadas por los practitioners en los focus groups, tales como el conocimiento del proyecto, los objetivos y el alcance del mismo, entre otras competencias contextuales, lo cual está altamente relacionado a la similitud existente entre estas competencias, consideradas en la literatura como parte del grupo 1 (competencias organizacionales y administrativas), con alguna de las áreas del conocimiento del PMBOK. Esto último da cuenta de que, si bien un profesional puede poseer los conocimientos acerca de las áreas del conocimiento, no necesariamente está capacitado para aplicarlo en el contexto de un proyecto.

En la categoría de competencias técnicas, son 21 las que son recogidas tanto por la revisión de literatura como por los focus group, las que representan un 75% de coincidencias. Sin embargo, de un total de 12 competencias identificadas en la literatura, un 67% de ellas fueron mencionadas por los profesionales asistentes, dejando de lado las relacionadas a conocimiento multidisciplinario (CT8) y de ciencias básicas (CT2), junto con la adaptación rápida a las nuevas herramientas (CT9) y las habilidades de diseño (CT8). Dentro de las escogidas como las más importantes coinciden en su totalidad con las competencias de la literatura, que corresponden a saber ejecutar, hacer seguimiento y control del presupuesto y del cronograma (CT1) y hacer uso de plataformas tecnológicas (CT6).

En la categoría de habilidades humanas y competencias conductuales, 17 de las competencias que fueron mencionadas en los focus group se corresponden con las identificadas en la literatura, lo que representa un 71% de coincidencias. Mientras, de las 14 habilidades blandas seleccionadas de la literatura solo un 50% fueron consideradas por los asistentes. Dentro de las que no son recogidas por los practitioners se están el autoaprendizaje (CC3), el reconocimiento del impacto de las soluciones de ingeniería (CC5), la confianza en la toma de decisiones (CC10), la improvisación (CC12), la retroalimentación (CC13) y el conocimiento actualizado del contexto local (CC14). Dentro de las escogidas como las más importantes por los profesionales el 100% se corresponde con las identificadas en la literatura: liderazgo (CC1), comunicación eficaz (CC2), inteligencia emocional (CC9) y proactividad (CC7).

4. Conclusiones

En este trabajo se logró identificar y clasificar las competencias alineadas con el management para ingenieros civiles, desde la perspectiva del marco normativo de entidades de acreditación, el estado del arte, y desde la percepción de practitioners ingenieros civiles. La clasificación de competencias se realizó en tres grandes grupos: administrativas, técnicas y conductuales. Existió una alta convergencia entre las competencias descritas en la literatura con la mencionada por los profesionales, en donde las que destacaron fueron: liderazgo, comunicación eficaz, inteligencia emocional, proactividad, planificación y control de presupuesto y cronograma, uso de plataformas tecnológicas, gestión de compromisos y resolución de problemas y conflictos. La lista de competencias reportadas en este trabajo tiene una utilidad directa para las organizaciones formadoras de ingenieros civiles, los cuales pueden auto diagnosticarse y encontrar brechas de la preparación de sus profesionales, para luego tomar acciones correctivas y mejorar la formación de estos. Este trabajo se limita a los ingenieros civiles, y tiene la información de la literatura y de profesionales, por lo que también sería necesario recopilar la percepción de estudiantes de ingeniería civil y empleadores de éstos. Como futura línea de desarrollo, se espera hacer una bajada de estas competencias a los programas de estudios de carreras de ingeniería civil y plasmar dicha información de forma integrada en los syllabus de los cursos.

Agradecimientos

La investigación es financiada por el Proyecto Corfo 14ENI2-26905 Ingeniería 2030-PUCV y alojada dentro del Collaborative Group of Engineering Education de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Los estudios de doctorado de Herrera, R.F. son financiados por CONICYT - PCHA/National Doctorate/2018 – 21180884. Los estudios de doctorado de Muñoz. F. son financiados por CONICYT - PCHA/National Doctorate/2019 – 72200306.

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